Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (26), 2008
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Каверзина Л. А.
доцент Братского государственного университета,
соискатель кафедры экономики и менеджмента в строительстве Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
кандидат экономических наук

Каверзин В. А.
соискатель кафедры экономики и управления в строительстве Братского государственного технического университета
Кошевой П. Д.
соискатель кафедры экономики и управления в строительстве Братского государственного технического университета

Методический подход к повышению эффективности внутрифирменного планирования на предприятиях инвестиционно строительного комплекса Иркутской области

Для формирования методического подхода к совершенствованию системы внутрифирменного планирования на предприятиях инвестиционно-строительного комплекса (ИСК) нами был проведен анализ организации плановой работы и систем внутрифирменного планирования на предприятиях регионального ИСК. С этой целью было отобрано несколько действующих на территории Иркутской области предприятий. В их число попали ООО «СФГорстрой», ОАО «Востоксибэнергострой», ОАО «Братскпромстрой», ОАО «Комбинат Братскжелезобетон-1», ООО «Кедр СК-С», ЗАО «Сибирское ремонтно-монтажное строительное управление», ООО «Реалстрой», ОАО «Братский комбинат строительной индустрии», ООО «Современные строительные технологии», ООО «Атриум», ОАО Финансово-строительная компания «Новый город» и ООО «Коршуновстрой-эталон».
1. Общая характеристика предприятий ИСК Иркутской области
Характеристики исследуемых предприятий представлены в табл. 1. Указанные предприятия работают в режимах различных организационно-правовых форм, расположены в различных районах и округах Иркутской области, находятся на разных стадиях жизненного цикла и имеют различные показатели деятельности. В состав выборки попали как непосредственно строительные предприятия, так и предприятия строительной индустрии. Анализу подвергалась организация плановой работы и система планирования на предприятиях ИСК.
Самым крупным по объемам производства и дольше всех работающим на рынке является строительное предприятие ОАО «Братскпромстрой», которое осуществляет строительство, реконструкцию, техническое перевооружение объектов промышленности, жилья, социально-культурного назначения. Данное предприятие имеет в своей структуре плановый отдел. Плановый отдел есть также в строительной фирме ООО «СФГорстрой», которая незначительно уступает ОАО «Братскпромстрой» по объемам производства.
Среди предприятий строительной индустрии самым крупным является ОАО «Комбинат Братскжелезобетон-1», появившееся в результате реорганизации ОАО «Комбинат Братскжелезобетон» (ОАО «КБЖБ») и имеющее большой опыт поставок строительных материалов, изделий и конструкций на стройки Восточной Сибири, Дальнего Востока, Монголии и Китая. В свое время плановый отдел на ОАО «КБЖБ» тоже был и выполнял все возложенные на него плановые функции. В настоящее время на ОАО «КБЖБ-1» плановый отдел отсутствует, его функции возложены на экономический отдел предприятия. В структуре других исследуемых предприятий инвестиционно-строительного комплекса наличие плановых отделов и служб не предусмотрено.
Таблица 1
Характеристика исследуемых предприятий
2. Особенности организации планирования на предприятиях ИСК

Внутрифирменное планирование, как известно, есть неотъемлемая часть системы управления объектом хозяйствования, являющаяся элементом общей организационной структуры управления предприятием.
Эффективность внутрифирменного планирования во многом зависит от его организации. Анализ существующих на исследуемых предприятиях организационных структур управления показал, что на большинстве из них вообще отсутствуют плановые, планово-экономические либо планово-финансовые отделы и службы. Это говорит о том, что плановая работа на этих предприятиях в централизованном порядке не ведется, результатом чего является недостаточная эффективность деятельности хозяйствующих субъектов. В данном случае процессом выработки плановых решений занимаются не плановые службы предприятия, а линейные руководители высшего уровня управления или работники других отделов: экономических, сметно-договорных, отделов капитального строительства и т.п.
В теории и практике планирования различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «смешанную».
Реализация схемы «сверху вниз» предполагает, что руководители высшего уровня управления осуществляют выбор целей и задач деятельности предприятия, детализируют их и передают структурным подразделениям предприятия для последующего включения их в планы деятельности отдельных бизнес-единиц.
При реализации схемы «снизу вверх» происходит обратный процесс: структурные подразделения сами определяют показатели своей деятельности в ближайшем плановом периоде и передают их на вышестоящий уровень, где поступившие показатели отдельных бизнес-единиц анализируются и учитываются при разработке общего плана предприятия.
«Смешанная» схема разработки планов предполагает работу руководителей различных уровней управления в так называемом диалоговом режиме, результатом которого является выработка обоснованных плановых заданий, учитывающих интересы предприятия в целом и возможности его отдельных структурных подразделений. Данная схема сочетает в себе действия первой и второй форм планирования.
На исследуемых предприятиях используется в большинстве случаев схема «сверху вниз», которая является не самой эффективной формой организации внутрифирменного планирования, так как игнорирует творческий потенциал и интересы структурных подразделений предприятия. Как правило, для успешного исполнения плановых решений требуется жесткая авторитарная система принуждения.
На ряде предприятий отмечаются и отдельные эпизоды применения такой формы организации планирования, как схема «снизу вверх», в частности при планировании производственной программы предприятия, где реальные возможности выпуска продукции, с учетом состояния и износа основных производственных фондов, лучше знают непосредственные руководители участков, цехов, строительно-монтажных управлений и других отдельных строительных подразделений. Данная форма также недостаточно эффективна, по причине того, что планы формируются непосредственно исполнителями, а руководителями лишь утверждаются. Это ведет к тому, что разработанные таким образом планы в большей степени учитывают интересы бизнес-единиц, а не предприятия в целом.
Наиболее приемлемой для рыночных условий является третья, «смешанная» форма планирования, которую мы и рекомендуем для практического использования на исследуемых предприятиях.
Отсутствие в организационных структурах исследуемых предприятий подразделений (отделов и служб) планирования является существенным недостатком в организации плановой работы. Процесс планирования позволяет в комплексе решать производственно-экономические проблемы и задачи предприятия. В связи с этим службы и отделы, занимающиеся непосредственно вопросами планирования на предприятии, являются важнейшими элементами системы управления. Выполнение ими возложенных на них функций обеспечивает взаимодействие всех структурных подразделений и учет интересов каждого подразделения при определении перспектив развития предприятия.

3. Горизонты планирования и использование маркетинговой информации

При анализе горизонтов планирования было выявлено, что в основном преобладает краткосрочное планирование. Это говорит о том, что предприятия живут «одним днем», надолго не загадывают, стратегические программы развития ими не разрабатываются.
В настоящее время процесс планирования отдан на откуп предприятиям, которые сами определяют необходимость планирования, его основные направления, виды разрабатываемых планов, используемые при этом методики планирования и т.д. Анализ показал, что при планировании отдельных показателей деятельности на исследуемых предприятиях использовались устаревшие методики, разработанные в конце 80-х – начале 90-х гг., при этом современные методики, адаптированные к условиям российского рынка, учитывающие отраслевую специфику деятельности, практически не используются.
Несмотря на то, что сбор и анализ исходной плановой информации на предприятиях осуществляется, однако при разработке планов слабо принимаются во внимание результаты анализа, особенно это касается характеристик и показателей внешней среды функционирования.
Следует также отметить в качестве отрицательного момента факт игнорирования целесообразности и эффективности прогнозов развития ситуаций, характеризующих отдельные аспекты как внешней, так и внутренней среды. Слабо используются при разработке планов и результаты маркетинговых исследований.
Небольшие строительные предприятия маркетинговые исследования практически не проводят. Такие предприятия, как ООО «СФГорстрой», ОАО «Востоксибэнергострой», ОАО «Братскпромстрой», ЗАО «Сибирское ремонтно-монтажное строительное управление» лишь частично учитывают результаты, можно сказать, незначительных маркетинговых исследований при разработке планов.
Анализируя организацию плановой работы на предприятиях строительной индустрии (ОАО «Комбинат Братскжелезобетон-1» и ОАО «Братский комбинат строительной индустрии»), мы также обнаружили практическое отсутствие маркетинговых исследований при планировании работы этих предприятий, в частности, при планировании производственной программы и сбыта.
Маркетинг прекрасно вписывается в процессы планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий строительной индустрии, так как представляет собой форму сочетания плановых и рыночных начал, способствующую поступательному развитию и новому качественному росту экономики региона. Создание отделов маркетинга на предприятиях ОАО «БКСИ» и ОАО «КБЖБ-1» будет способствовать формированию такого ассортимента и качества производимых видов продукции, которое не только удовлетворит текущий и перспективный спрос на выпускаемые предприятиями строительные изделия, но и обеспечит более полную загрузку производственных мощностей. В итоге это положительно скажется и на финансовых показателях деятельности компаний.
Создание служб (отделов) маркетинга потребует значительных затрат. В условиях нехватки финансовых средств, данные статьи расходов могут быть не одобрены руководством этих предприятий. При возникновении подобной ситуации более экономным способом решения данной задачи может оказаться привлечение на договорной основе специалистов-маркетологов со стороны.

4. Проблемы кадрового обеспечения процесса планирования

При комплексном подходе к процессу планирования деятельности предприятий остро выявляется проблема формирования и развития кадрового потенциала в области планирования и разработки плановых решений. Разработка планов требует привлечения специалистов различных квалификаций: экономистов, менеджеров, маркетологов, специалистов по рекламе и разработке прогнозов и других. В свою очередь, квалифицированные специалисты требуют и назначения им соответствующей заработной платы. Но не все руководители осознают реальную необходимость наличия в штате предприятия соответствующих специалистов и, тем более, не все руководители готовы их труд достойно оплачивать. По их мнению, с вопросами планирования без проблем могут справиться представители высшего звена управления, при эпизодическом привлечении к разработке планов других сотрудников предприятия. Анализ показал, что вовлеченность управленческого персонала среднего звена в процесс планирования довольно низкая, центр тяжести в данном случае смещен в сторону высшего менеджмента. Однако следует отметить у них слабые навыки в области планирования, и это касается не только лиц, занимающихся вопросами планирования, но и непосредственно самих руководителей. Это объясняется, прежде всего, тем, что некоторые из руководителей не имеют экономического образования, иные относительно молоды и не имеют практического опыта плановой работы. Кроме того, они недостаточно знакомы с опытом планирования, накопленным в России и за рубежом [5].
На отдельных предприятиях Иркутской области еще работают специалисты, имеющие опыт макро- и микропланирования в условиях командно-административной системы управления. Практика показывает, что «переломить» сознание представителей «старой школы» практически невозможно и их адаптация к рыночным условиям требует значительных усилий. Следует отметить, что навыки, полученные в условиях системы тотального планирования, в некоторых случаях дают положительные результаты. Так, вряд ли можно найти отрицательные моменты в проявлениях высокого уровня дисциплины, когда к плану относятся как к директиве, обязательной для выполнения. Позитивным моментом является и требование обязательного обоснования всех плановых показателей, исходящее от специалистов «старой школы». Кроме того, в их сознании осталось достаточно явным представление о том, что планы должны быть напряженными и при их реализации необходимо стремиться к перевыполнению намеченных показателей.
Тем не менее, сложившаяся ситуация требует более серьезного отношения со стороны руководства предприятий к подготовке и переподготовке современных плановых работников, владеющих основами рыночного планирования, изучивших передовой опыт зарубежной практики внутрифирменного планирования.

5. Вопросы социального развития и налогового планирования

В практике внутрифирменного планирования на предприятиях Иркутской области вопросы социального развития коллективов слабо проработаны, а решения жилищных проблем работников, культурно-оздоровительных и иных социальных вопросов в планах предприятий вообще не предусмотрено. При этом полностью отсутствуют элементы налогового планирования. Руководителями предприятий такая ситуация объясняется, прежде всего, нехваткой средств, тем, что «работники получают за свой труд заработную плату, за счет нее и должны улучшать условия проживания, кроме того, государство оказывает определенную помощь (имеется в виду ипотечное кредитование)».
Отсутствие элементов налогового планирования в практике исследуемых предприятий объясняется, прежде всего, недостаточным уровнем систематизации знаний в области налогового планирования, отсутствием рекомендованных к применению отраслевых методик расчета налогового бремени налогоплательщика. В ИСК отсутствуют комплексные методики оценки влияния налогов на финансовые результаты деятельности предприятий, которые позволили бы выделить совокупность налогов, оказывающих наибольшее влияние на деятельность конкретной компании, не разработаны эффективные методики определения оптимальной плановой величины налоговых отчислений. Между тем, подобные методики могли бы дать ориентиры для оценки возможности управления налоговыми обязательствами предприятия.
Вопросы налогового планирования являются актуальными на современном этапе деятельности компаний, так как практически все они заинтересованы в минимизации налоговых платежей, но снижать их следует законным способом в целях исключения конфликтных ситуаций в отношениях с налоговыми органами. Разрешение этих ситуаций может быть и не в пользу предприятий, что повлечет за собой увеличение размера налоговых обязательств за счет начисления штрафных санкций за нарушение налогового законодательства. Избежать этого должно помочь налоговое планирование.
Расчет различных показателей, касающихся налоговых платежей, проводится на предприятиях, но одни это делают уже по фактическим данным, другие же, просчитав налоговые платежи на перспективу, не оформляют их в виде планового задания, а тем более мероприятий, направленных на оптимизацию их величины.
Было также отмечено, что на некоторых предприятиях (ОАО «КБЖБ-1 и прочих) отсутствуют и другие документально оформленные плановые задания. Даже в тех случаях, когда плановые задания представлены в виде плановых документов, они не сведены в единый документ в виде плана социально-экономического развития предприятия.

6. Общие черты организации системы планирования на предприятиях ИСК Иркутской области

На большинстве предприятий отсутствуют отделы, непосредственно занимающиеся планированием деятельности. Функции планирования вменены в обязанности отдельным специалистам, непосредственно работающим в других отделах (производственном, экономическом, сметно-договорном) и службах (финансовой и др.). При этом отсутствует четкая система взаимодействия лиц, ответственных за те или иные аспекты плановой работы на предприятии.
При разработке планов деятельности на предприятиях инвестиционно-строительного комплекса региона недостаточно реализуется принцип системности. Важность системного подхода проявляется в разработке оптимальных плановых решений, на успешную реализацию которых влияют многие факторы внешней и внутренней среды. В условиях их динамичности внутрифирменное планирование выступает как средство преодоления неопределенности среды, в которой функционирует предприятие. Системный подход предполагает объединение усилий всех звеньев (структурных подразделений) предприятия при разработке эффективных производственно-экономических планов.
На анализируемых предприятиях планирование не представляет комплексной системы, обеспечивающей сбалансированность всей социально-экономической деятельности объектов планирования.
В настоящее время на предприятиях Иркутской области наблюдается преобладание краткосрочных планов над долгосрочными, до минимума сокращен период планирования. Кроме того, можно отметить в качестве недостатка действующих систем планирования отсутствие объективно необходимой связи между стратегическим и тактическим планированием. Отсутствие таковой объясняется специалистами исследуемых строительных организаций и предприятий строительной индустрии высокой степенью неопределенности и агрессивности внешней среды функционирования.
Ограниченность финансовых ресурсов у большинства предприятий препятствует эффективному осуществлению плановой работы, выполнению таких функций, как сбор и анализ исходной плановой информации, создание и обеспечение функционирования плановых служб, привлечение со стороны или подготовка собственных высококвалифицированных специалистов в области внутрифирменного планирования.
Эффективность процесса внутрифирменного планирования снижается и в результате отсутствия на предприятиях постоянно разрабатываемых новых стратегий развития, реализация которых должна способствовать повышению конкурентоспособности предприятий.
Личностные качества непосредственного руководителя предприятия также оказывают определенное влияние на организацию внутрифирменного планирования. Анализ показал, что управляющие, директора предприятий имеют недостаточные навыки в области современного рыночного планирования деятельности предприятий. Кроме того, не все из них осознают значимость и важность внутрифирменного планирования в современных условиях хозяйствования. Отсюда и возникают на предприятиях проблемы в создании системы внутрифирменного планирования.
В качестве недостатка, выявленного во всех анализируемых компаниях, можно отметить недостаточный уровень подготовки лиц, занимающихся вопросами и проблемами планирования на предприятии. Большинство из них вообще не владеют навыками плановой работы или, имея теоретические знания, не имеют практического опыта. Представители «старой школы» имеют опыт централизованного планирования, эффективное применение которого без адаптации к условиям рынка весьма проблематично. Данные специалисты в силу своих возрастных особенностей большого желания переучиваться не проявляют. В связи с этим, для устранения указанного недостатка на предприятиях в целях повышения эффективности их работы необходимо осуществлять профессиональную подготовку и переподготовку лиц, принимающих плановые решения и занимающихся их реализаций, кроме того, целесообразным, на наш взгляд, является изучение зарубежного опыта внутрифирменного планирования.
В большинстве случаев в исследуемых фирмах отсутствуют документально оформленные плановые задания, представленные в виде плана социально-экономического развития предприятия, недостаточно прорабатываются и вопросы социального развития коллективов, отсутствуют разделы налогового планирования.
Отсутствие или ограниченность маркетинговых исследований приводит к тому, что компании сталкиваются с невозможностью обеспечить эффективную загрузку имеющихся производственных мощностей и рационально организовать сбытовую деятельность.
Выявленные в процессе анализа недостатки в организации плановой работы на предприятиях инвестиционно-строительного комплекса могут быть сведены в табл. 2.
Таблица 2
Недостатки организации плановой работы на предприятиях инвестиционно-строительного комплекса Иркутской области
Таким образом, проведенный выше анализ и полученные на его основе выводы позволяют определить главную причину неудовлетворительной организации планирования на предприятиях инвестиционно-строительного комплекса. Это отсутствие эффективного механизма внутрифирменного планирования. Следовательно, для устранения выявленной причины необходимо, используя теоретические аспекты методологии планирования, а также объективные предпосылки, разработать механизм внутрифирменного планирования на предприятиях инвестиционно-строительного комплекса с учетом отраслевой особенности их деятельности.

7. Бюджетирование как метод рационального внутрифирменного планирования

Современным инструментом внутрифирменного планирования является бюджетирование, которое рассматривается как эффективный метод обеспечения принятия рациональных плановых решений, поскольку позволяет не только формализовать финансовые потоки предприятия, направляемые на достижение конкурентных преимуществ на региональном рынке подрядных работ, но и контролировать их. Для контроля и механизма согласования бюджета инвестиций предлагается интегрировать в экономико-математическую модель планирования инвестиционной программы предприятия модель согласования бюджетного планирования. Сформулировать экономико-математическую модель согласованного бюджетного планирования можно посредством учета дискретности финансирования инвестиций в инновационные проекты бизнес-подразделений предприятий ИСК [1]:
где wh – весовой коэффициент h-го бизнес-подразделения ДСК, реализующего инновационно-инвестиционный проект; bhr – размер r-го вида инвестиционных ресурсов в h-е бизнес-подразделение ДСК (плановые и фактические бюджеты развития по h-му бизнес-подразделению).
Экономико-математическая модель согласованного бюджетного планирования должна быть положена в основу системы внутрифирменного планирования предприятия ИСК как часть подсистемы планирования. Ее применение можно рассматривать как основной метод, которым должны руководствоваться субъекты управления – руководители подразделений предприятия ИСК при осуществлении планирования инвестиций в инновации.


Литература
1. Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном предприятии: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений. – М.: Академия, 2005. – 336 с.
2. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
3. Кузовлева И.А. Региональный инвестиционно-строительный комплекс: современные процессы и тенденции. – Брянск: Брянская гос. инженер.-технолог. акад., 2001. – 187 с.
4. Развитие инвестиционно-строительной деятельности в современных условиях экономики России. Опыт. Проблемы. Перспективы / Под ред. Б.С. Бушуева. – М.: МАКС Пресс, 2003. – 288 с.
5. Строительный комплекс Иркутской области 2000 – 2006 гг. / Статистический сборник – И.: Иркутскстат, 2007. – 27 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия