Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (27), 2008
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Садыкова Р. Ш.
доцент кафедры экономики предприятий, декан Альметьевского государственного нефтяного института,
кандидат экономических наук


Особенности организации корпоративного управления в республике Татарстан (на примере ОАО «Татнефть»)
В статье рассматриваются основные подходы, сложившиеся в мировой практике в сфере корпоративного управления. Раскрываются особенности корпоративного управления, в частности, в Республике Татарстан на примере ОАО «Татнефть». На основе анализа кодекса корпоративного управления компании выявлены преимущества дивидендной политики данного предприятия
Ключевые слова: корпоративное управление, модель корпоративного управления, интегрированная корпорация, институциональный инвестор, публичная корпорация, дивидендная политика

К изучению специфики корпоративной формы предприятия можно подходить под разными углами зрения. В данной статье мы сосредоточимся на круге проблем, относящихся к понятию «корпоративное управление», которое является центральным для уяснения смысла корпоративной формы организации и функционирования предприятия. Казалось бы, понятие корпоративного управления должно было возникнуть с появлением корпораций, но это не так, вернее, не совсем так. Разумеется, вопросы, связанные с организацией управления корпорацией существовали всегда, но в прошлом по своей сложности они не могли сравниться с современными проблемами корпоративного управления и, кроме того, смысловая нагрузка указанного понятия заметно изменилась в последнее время.
Это различие хорошо заметно в англоязычной экономической литературе. Так, понятию корпоративного управления как специфического вида деятельности соответствует английский термин corporate governance, которому от силы лет двадцать-тридцать. Замена слова management на слово governance является знаковым событием, отразившим реальные сдвиги, произошедшие во второй половине ХХ века в теории и практике корпоративного управления [3, С. 407–410].
До появления корпоративного управления в смысле governance все вопросы, связанные с управлением корпорацией, решались в рамках коммерческого права, на его периферии. Сегодня корпоративное управление оказалось в центре внимания экономистов, причем не только в странах англосаксонской традиции, но и во многих странах континентальной Европы и Тихоокеанского региона. И именно в смысле governance мы и будем рассматривать корпоративное управление в данной статье.
1. Основные модели корпоративного управления и особенности управления в корпоративном секторе экономики России
Корпоративное управление – эта одна из актуальных проблем современного бизнеса. В широком смысле под корпоративным управлением понимается процесс установления баланса между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами. В узком смысле за этим термином стоит процесс, в соответствии с которым корпорация представляет и обслуживает интересы инвесторов [2, С. 47–49].
Корпорацией в экономической литературе признается лишь открытое акционерное общество (ОАО), число участников которого не ограничено, акции могут отчуждаться без согласия других акционеров, а само ОАО может проводить открытую подписку на выпускаемые акции, их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и уставом ОАО. [5, С.10, 96–97]
По своему смыслу корпорации ассоциируются с различными системами корпоративного управления: системой «инсайдеров» и системой «аутсайдеров», системой «участников» и системой «соучастников». Если в одной модели корпоративного управления (континентальная Европа и Япония) максимальный объем контроля остается за «внутренними» владельцами, то в другой (США и Великобритания) функции владения и контроля осуществляются внешними инвесторами.
Обе системы хорошо себя зарекомендовали, продемонстрировав на практике высокую степень эффективности, которая проявляется не сама по себе, а в соответствующей институциональной среде. Отсюда следует вывод: если в качестве ориентира для реформирования российских предприятий будет выбрана одна из них, то вместе с ней должна быть выбрана и вся совокупность соответствующих институтов. Подчеркнем, что речь идет об ориентире, о тенденции, поскольку перенимать весь формат институтов в принципе нереально. [3, С. 111]
Обратимся к двум основным моделям корпоративного управления – внутренней и внешней. Модель внутреннего управления используется в тех странах, где акции корпораций сконцентрированы в собственности одного лица или группы лиц (например, ФРГ), а модель внешнего управления – в странах, где право управления размыто между значительным количеством лиц и организаций (например, США). Указанные модели не всегда представлены в чистом виде. Многие страны тяготеют с разной долей вероятности к одной из них. Зачастую модель корпоративного управления представляет собой комбинацию моделей внутреннего и внешнего управления, в которой сочетаются черты как европейской, так и американской модели. Отдельный интерес представляет японская модель корпоративного управления, ознакомление с которой может оказаться полезным для развития корпоративных отношений в российских предприятиях.
К сильным сторонам американской модели относятся четкость и возможность непрерывного обеспечения дисциплины, японской – наличие инструментов предотвращения оппортунизма, немецкой (европейской) – распределение риска между многими участниками, обеспечение условий для получения совместной выгоды всеми стейкхолдерами корпорации. Однако, у каждой модели есть и свои слабые стороны. Так, американская модель отличается своей сравнительной неэффективностью в отношении других моделей, в структуре японской модели заложены предпосылки косности, сопротивления изменениям. Немецкая модель характеризуется замедленной реакцией на изменения внешних условий [3].
Проблемам корпоративного управления начинают уделять все большее внимание также и в России. Отметим, что интерес к данной проблематике в России имеет свою специфику. В развитых странах повышенный интерес к корпоративному управлению вызван переосмыслением его места и роли в функционировании корпораций, в то время как в России – становлением и развитием корпоративного сектора экономики.
Инститyциoнaльныe и интeгpaциoнныe тeндeнции, сложившиеся в Рoccии в пpoцecce pынoчныx пpeoбpaзoвaний, пpивeли к фopмиpoвaнию кopпopaтивнoгo ceктopa, включaющeгo кpyпныe пpoмышлeнныe и пpoмышлeннo-тopгoвыe aкциoнepныe пpeдпpиятия, финaнcoвo-пpoмышлeнныe гpyппы, xoлдингoвыe и тpaнcнaциoнaльныe кoмпaнии, кoтopыe вce в бoльшeй cтeпeни oпpeдeляют вeдyщyю poль в oбecпeчeнии экoнoмичecкoгo pocтa cтpaны.
Отличитeльными пpизнaкaми cиcтeмы кopпopaтивнoгo yпpaвлeния в Рoccии в нacтoящee вpeмя являютcя отнocитeльнo выcoкaя пo cpaвнeнию c миpoвoй пpaктикoй дoля мeнeджepoв нa кpyпныx пpeдпpиятияx и дoвoльнo низкaя дoля бaнкoв и дpyгиx финaнcoвыx инcтитyциoнaльныx инвecтopoв. В числе инcтитyциoнaльныx инвecтopoв российских корпораций фaктичecки oтcyтcтвyeт тaкaя гpyппa, кaк пeнcиoнныe, aкциoнepныe фoнды, являющиecя вaжнeйшими cyбъeктaми pынкa в paзвитыx cтpaнax c pынoчнoй экoнoмикoй.
Неразвитость рынка цeнныx бyмaг обусловливает низкyю ликвиднocть aкций бoльшинcтвa пpeдпpиятий и нeвoзмoжнocть пpивлeчeния инвecтиций из cфepы мaлoгo бизнeca. С дpyгoй cтopoны, oтcyтcтвиe paзвитoгo pынкa цeнныx бyмaг cнижaeт aктyaльнocть oбecпeчeния для пpeдпpиятий дocтoйнoй peпyтaции нa pынкe и пpoзpaчнocти инфopмaции. Кроме того, вaжнeйшeй ocoбeннocтью российских корпораций ocтaeтcя и «нeпpoзpaчнocть» oтнoшeний coбcтвeннocти: xapaктep пpивaтизaции и пocт-пpивaтизaциoннoгo пepиoдa пpивeли к тoмy, чтo сегодня фaктичecки нeвoзмoжнo пpoвecти чeткyю гpaницy мeждy peaльным и нoминaльным coбcтвeнникoм.
К этому можно добавить, что для pyкoвoдитeлeй многих компаний oтнoшeния c кpeдитopaми или aкциoнepaми зачастую бoлee вaжны, чeм oтнoшeния c coбcтвeнникaми.
С учетом данных особенностей, среди вaжныx фaктopoв, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa фopмиpoвaниe нaциoнaльнoй мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, cлeдyeт указать на такие, как стpyктypa влaдeния aкциями в кopпopaцияx; сooтнoшeниe иcтoчникoв финaнcиpoвaния кopпopaции. Во внешенй среде корпораций серьезное влияние на становление системы управление продолжают оказывать макроэкономические и институциональные факторы, такие как особенности мaкpoэкoнoмичecкой и экoнoмичecкой пoлитики в cтpaнe, cтeпeнь вмeшaтeльcтвa гocyдapcтвa в экономику, ocoбeннocти пpaвoвoй и культурной среды, иcтopичecки cлoжившaяcя нaциoнaльнaя идeoлoгия и традиции дeлoвыx oтнoшeний. Немалую роль в этом процессе играет и спeцификa финaнcoвoй cиcтeмы в цeлoм, кaк мexaнизмa тpaнcфopмaции cбepeжeний в инвecтиции.
Нeoбxoдимo пoдчepкнyть тoт фaкт, чтo для Рoccии и дpyгиx cтpaн c пepexoднoй экoнoмикoй в нacтoящee вpeмя xapaктepны тoлькo фopмиpyющиe и пpoмeжyтoчныe мoдeли кopпopaтивнoгo yпpaвлeния.
2. Принципы корпоративного управления компании ОАО «Татнефть» и его особенности
ОАО «Татнефть» относится к числу наиболее устойчивых интегрированных корпораций России. По показателям величины добычи нефти компания занимает 5–6 место в России. Конкурентоспособность корпорации определяется высокой квалификацией кадров, уровнем менеджмента, использованием передовых технологий, развитием нефтеперерабатывающих производств [6, С. 152].
Следует выделить ряд существенных особенностей ОАО «Татнефть» по сравнению с другими нефтяными корпорациями России.
– ОАО «Татнефть» представляет собой публичную корпорацию. В отличие от ряда других корпораций она не прибегала к принудительной скупке акций у мелких инвесторов.
– Компания занимает доминирующее положение в нефтяной отрасли Татарстана, однако не стремится к монополизации этого сектора. С ее помощью в последние годы создано около 20 независимых, а также дочерних фирм (ЗАО «Геология», «Алойл», «Грик», «Шошмаойл» и др.), которые разрабатывают более 20 месторождений, в т.ч. на основе соглашений о разделе продукции с инвесторами из ФРГ, Индии, Канады, США и др.
– В Татарстане велика доля малодебитных и высокообводненных скважин, что делает особенно актуальной разработку и применение новых методов повышения нефтеотдачи пластов. По их использованию корпорация занимает ведущее положение в России, а по ряду технологий – и в мире.
– ОАО «Татнефть» является интегрированной корпорацией. Она включает в себя нефтегазодобывающие управления, которые ведут добычу в 25 районах Татарстана и ряде прилегающих районов Оренбургской и других областей [5].
В Кодексе корпоративного управления ОАО «Татнефть» сформулирован ряд принципов, на основании которых можно говорить об особенностях системы управления в данной компании. Среди них можно отметить принцип равного отношения ко всем акционерам, принцип взаимного доверия и уважения, открытости при принятии корпоративных решений.
Большое значение имеет реализация принципа персональной ответственности членов Совета директоров и исполнительных органов, и их подотчетности Обществу и его акционерам. Кроме того, при осуществлении деятельности компания обязуется придерживаться стандартов деловой этики, учитывая при этом интересы всех акционеров и руководства, способствуя укреплению позиций общества и увеличению прибыли, защите общества от рисков, поддержанию долгосрочного экономического роста.
В кодексе корпоративного управления компании «Татнефть» акцентированы и принципы, связанные с защитой прав акционеров. Компания обеспечивает ведение и хранение реестра акционеров общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации, предоставляет акционерам возможность регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного отчуждения принадлежащих им акций. Обеспечивает право участия в управлении, право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации о деятельности общества.
Отдельно следует сказать о том, что корпорация ориентирована и на постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения. Компания стремится к совершенствованию стандартов корпоративного поведения, способствует приведению его в соответствие действующему законодательству Российской Федерации, а также нормам международного права. С этой целью действует система внутреннего контроля, призванная обеспечивать высокий стиль стандартов корпоративного поведения, информировать членов Совета директоров, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества об изменениях в правилах корпоративного поведения [1].
Проанализировав корпоративное управление в ОАО «Татнефть», можно выделить ряд присущих ему особенностей.
Так, еще в 1997 г. компания одной из первых прошла процедуру официального листинга в Российской торговой системе (РТС), и в том же году получила листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, в результате чего стала единственной в России фирмой, депозитные расписки которой котировались и на Нью-Йоркской, и на Лондонской фондовых биржах. Капитализация компании в 1996–2002 гг. увеличилась в несколько раз [5]. В 2006 г. «Татнефть» продолжила работу по совершенствованию корпоративного управления и увеличению капитализации, что в немалой степени способствовало существенному росту курсовой стоимости акций компании, как на российских, так и на иностранных фондовых площадках. Так, в Российской торговой системе в декабре 2006 г. стоимость обыкновенных акций составила 4.7 долл. (что в 1,3 раза больше прошлогоднего показателя). Рыночная капитализация компании на конец 2006 г. достигла 10,0 млрд. долл. против 7,5 млрд. долл. в 2005 г., относительный рост за год составил 130 %.
Сегодня держателями акций «Татнефти» являются жители нашей республики и других регионов страны, многочисленные юридические лица и даже зарубежные банки. Предупреждать возможные конфликты между ними помогает информационная прозрачность. Политика компании нацелена на строгое соблюдение законных прав акционеров, но в жизни все гладко не бывает.
Благодаря продуманной организации управления акциями, жесткому финансовому контролю, в том числе и государственному, в «Татнефти» не было и не может быть скандальных ситуаций, связанных с неуплатой налогов, уводом активов за рубеж, потерей контроля над движением акционерного капитала. Однако недоразумения между компанией и представителями акционеров случаются. Как правило, они снимаются путем достижения компромисса, при этом поддерживается нормальный баланс отношений между всеми группами собственников, что является одним из основных условий развития акционерного общества.
В Управлении собственностью ОАО «Татнефть» существует специальная оперативная служба по связям с инвесторами. Работает она круглосуточно, что позволяет поддерживать контакт с акционерами независимо от их местонахождения. Заметим, что корпоративное управление не может быть эффективным без отлаженной системы, позволяющей менеджерам вести диалог со всеми акционерами, в том числе миноритарными. Причем последние должны быть защищены от возможных недобросовестных действий первых. Случается, что менеджеры, к примеру, внедряют какую-то новейшую технологию, руководствуясь, прежде всего, корыстными интересами (примером может служить скандальная история покупки компанией «Связьинвест» дорогостоящего пакета программного обеспечения «Oracle», что отнюдь не привело к повышению дивидендов на акции).
Наиболее ярким индикатором корпоративности является система распределения дивидендов. На этапе становления компании, когда высока потребность в дополнительных инвестициях и еще не достигнута проектная мощность, дивиденды с согласия акционеров могут не выплачиваться, а направляться на нужды развития. Когда же компания выходит на рабочий режим и ее рентабельность достигает приемлемого уровня, дивидендная политика (стабильные, а лучше – растущие дивиденды) становится критерием оценки не только ее функционирования, но и корпоративных отношений.
В указанной связи отметим, что ОАО «Татнефть» придерживается положительной дивидендной политики, стремится обеспечить стабильно высокий уровень выплат. Так, по итогам 2002 г. сумма выплаченных дивидендов превысила 350 млн. руб., в 2003 г. – 800 млн. руб. (около 7% чистой прибыли). Выплаты достигают 30% номинальной стоимости по обыкновенным акциям и 100% – по привилегированным. Очевидно, что процентные ставки на акционерный капитал, которые существенно выше предлагаемых банками процентов по вкладам физических лиц, делают всех акционеров, включая миноритарных, активными корпоративными партнерами компании. В 2006 г. были выплачены дивиденды за 2005 г. в сумме 2,326 млрд. рублей. Это означает рост более чем на 10,3 % по сравнению с показателями прошлого года.
Новацией в организации управления, предложенной ОАО «Татнефть», стало повышение роли совета директоров компании. Были существенно расширены его функции и полномочия, которые, к тому же, четко разграничены с функциями и полномочиями генерального директора и исполнительного органа – правления компании. Это помогает лучше учитывать интересы всех акционеров и трудового коллектива, проводить социально ответственную политику.
В результате было достигнуто положение, при котором влияние совета директоров вышло далеко за рамки «декоративных» функций, которые зачастую выполняет эта структура в системе корпоративного управления. Влияние совета обусловливается представительством в нем основных собственников, их участием в оперативном управлении, авторитетом генерального директора, результативностью работы компании, активностью миноритарных акционеров.
Эффективность деятельности совета директоров ОАО «Татнефть» определяется высоким профессионализмом его членов. Возглавляет совет Р. Минниханов, премьер-министр Республики Татарстан; генеральный директор компании Ш. Тахаутдинов – член правительства. В совет входят председатель правления банка «Зенит», председатель совета директоров банка «Девон-Кредит», государственный советник при Президенте РТ, несколько глав администраций районов и руководителей крупных нефтегазодобывающих управлений. Пять членов совета из пятнадцати не имеют долей в уставном капитале компании и не занимают в ней никаких должностей.
Целесообразность включения в совет внешних директоров возрастает в связи с повышением степени распыленности акций среди миноритарных собственников, включая иностранных. В российских условиях капитал акционерных компаний зачастую высоко концентрирован, крупные акционеры нередко непосредственно участвуют в управлении, что обеспечивает им дополнительные выгоды в ущерб интересам миноритариев.
Вряд ли возможно, чтобы советы директоров всех крупных компаний с государственным участием возглавлялись премьер-министром, как в ОАО «Татнефть». Однако, по нашему мнению, в подобных советах должны участвовать представители органов, реализующих функции государства как партнера акционерных компаний. Например, Минэкономразвития, Мингосимущество и др. Главное, и это особо хочется подчеркнуть, чтобы участие представителей государства в крупных акционерных компаниях носило системный характер и рассматривалось как выполнение конкретных государственных функций в рамках акционерного общества.
ОАО «Татнефть» осуществляет последовательную политику, нацеленную на повышение эффективности менеджмента и корпоративного управления, выработку социально ответственного поведения. Деятельность совета директоров постоянно совершенствуется. В 2003 г. при нем созданы комитеты по аудиту, раскрытию информации, корпоративному управлению; завершается формирование комитета по вознаграждениям и кадрам.
Опыт компании подтверждает, что в условиях рыночной экономики крупные акционерные компании в состоянии проводить социально ориентированную политику, подключая к управлению большинство членов трудового коллектива – равноправных собственников предприятия.


Литература
1. Кодекс корпоративного управления ОАО «Татнефть».
2. Лавущенко В.П. Корпоративное управление нефтегазовым комплексом (на примере ОАО «Татнефть»). – М.:ВНИИОЭНТ, 2003.
3. Львов Д.С. Введение в институциональную экономику. – М.: 2005.
4. Смыков В.В. Крупные интегрированные корпорации в региональной экономике. – СПб.: Изд-во НПК «РОСТ», 2004.
5. Смыков В.В. Социальная ответственность крупных корпораций: мировой опыт и реалии Татарстана. – СПб.: Изд-во НПК «РОСТ», 2003.
6. Тахаутдинов Ш.Ф. Организация управления нефтегазовым комплексом. – М.:ВНИИОЭНТ, 2003.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия