Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (28), 2008
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Кутуева Д. З.
аспирант кафедры экономики торговли Санкт-Петербургского торгово-экономического института

Аутсорсинг в торговле: этапы реализации и эффективность применения
В статье предлагается последовательность выполнения основных этапов внедрения аутсорсинга в деятельность торгового предприятия, а также раскрывается метод оценки эффективности организации бизнес-процессов компании на основе аутсорсинга
Ключевые слова: аутсорсинг, транзакционные издержки, аутсорсинг-соглашение, эффективность аутсорсинга

Сущность концепции аутсорсинга заключается в передаче выполнения функций компании специализированным исполнителям для обеспечения стратегических преимуществ, к которым относятся: возможность концентрации внимания на ключевых компетенциях, наиболее рациональное распределение основных фондов, экономия текущих ресурсов, доступ к новейшим технологиям, возможность привлечения к выполнению функций высококвалифицированных специалистов, повышение скорости выхода на новые рынки.
В процессе реализации аутсорсинга можно выделить четыре этапа:
1) формирование аутсорсинг-заказа;
2) выбор аутсорсера;
3) разработка и заключение аутсорсинг-соглашения;
4) сопоставление деятельности поставщика с требованиями контракта и оценка эффективности применения аутсорсинга на предприятии в целом.
Этап формирования аутсорсинг-заказа предусматривает выявление функций, подлежащих передаче на аутсорсинг. В процессе реализации данного этапа обозначаются бизнес-процессы компании и функции, осуществляемые в рамках каждого бизнес-процесса. Например, на предприятии розничной торговли могут быть выделены следующие бизнес-процессы: закупка, предпродажная подготовка, реализация, общехозяйственное и административное направления. При этом в процессе «закупка» могут быть выделены функции: исследование запросов потребителей, поиск поставщиков, экспертиза, доставка, приемка и хранение товаров. Далее проводится исследование рынка (бенчмаркинг) с целью определения позиций компании в отношении выполнения выделенных функций. По результатам исследования принимается решение о передаче ряда функций на аутсорсинг либо о стратегической значимости осуществления определенных задач собственными силами.
На этапе выбора аутсорсера проводится оценка потенциальных поставщиков по показателям, определенным компанией-заказчиком, к которым могут быть отнесены: ресурсообеспеченность, опыт, репутация, гибкость, затраты на аутсорсинг, совместимость корпоративных культур. Каждому из показателей присваивается ожидаемый от провайдера балл. Также оцениваются возможные варианты ответа по каждому показателю. В дальнейшем аутсорсер, результаты оценки которого совпадут либо превысят ожидания клиента, получит возможность стать поставщиком компании.
При этом можно выделить следующие принципы оценки поставщика по показателю «затраты на аутсорсинг»:
1. При оценке аутсорсера необходимо учитывать как заявленную поставщиком стоимость услуг, так и планируемую сумму транзакционных издержек.
2. Расчет планируемых транзакционных издержек должен охватывать все стадии конкретного межфирменного взаимодействия, а именно: затраты на поиск и оценку поставщика, переговоры и заключение соглашения, управление дальнейшей реализацией соглашения.
3. Сумму планируемых транзакционных издержек следует определять с учетом результатов оценки по­ставщика по прочим показателям, принимая во внимание специфичность передаваемых задач и возможность проявления оппортунистического поведения.
4. Исходя из оценки поставщика по показателю «затраты на аутсорсинг» передача функций имеет смысл, если разница между расходами на самостоятельное осуществление функций и стоимостью услуг поставщика превышает планируемые транзакционные издержки.
Основная задача следующего этапа — разработка и заключение аутсорсинг-соглашения — состоит в обеспечении выполнения функций на уровне ожиданий клиента. Содержание договора требует детальной проработки с позиции различных отраслей права с учетом возможных налоговых, административных и гражданско-правовых последствий.
Одним из основных условий, обеспечивающих предотвращение возможных потерь для заказчика, является гибкость контракта. Договором должна быть предусмотрена возможность трансформации условий соглашения под воздействием изменений экономиче­ской ситуации, преобразований процесса управления организацией и постановки новых целей функционирования. Это позволит заказчику избежать убытков, связанных с необходимостью выполнения жестких условий контракта.
Особое внимание при согласовании условий договора необходимо уделить таким аспектам, как ответ­ственность исполнителя, возможность привлечения к выполнению функций третьих лиц, конфиденциальность полученной информации, порядок осуществления контроля за выполнением соглашения.
На последнем, четвертом этапе реализации аутсорсинга осуществляется сопоставление деятельности поставщика с требованиями контракта и оценка эффективности применения аутсорсинга на предприятии в целом.
В результате сопоставления требований заказчика с фактическими показателями работы поставщика формируется представление о качестве оказываемых услуг, на основе которого планируются дальнейшие действия, направленные на повышение уровня обслуживания. В совокупности различных методов мотивации поставщика можно выделить: включение в договор условия о размере вознаграждения за превышение установленных нормативов; наличие санкций за неисполнение (ненадлежащее исполнение) условий соглашения; регулярное проведение конкурсов, тендеров с привлечением прочих компаний-аутсорсеров; выбор позиции центрального клиента у аутсорсера, обслуживающего небольшое количество организаций; передача одной стороной соглашения другой стороне части собственных акций; создание совместного с поставщиком предприятия.
Единая методика оценки эффективности аутсорсинга на сегодняшний день отсутствует. В основе предлагаемого метода лежит соотношение показателей, характеризующих преимущества, достигнутые за счет аутсорсинга и затраты, понесенные в процессе реализации функций с привлечением специализированных исполнителей.
В стратегической перспективе применение аутсорсинга направлено на завоевание прочных позиций на рынке, что в частности выражается в создании положительного имиджа компании, расширении круга потребителей, поддержании долгосрочных деловых связей с контрагентами. Таким образом, преимущества аутсорсинга можно выразить через показатель, на увеличение которого направлена реализация каждого аутсорсинг-решения. Значение этого показателя напрямую определяется выбранной методикой реализации бизнес-процессов. Обладая нематериальной основой данный актив способен, в силу своей неисчерпаемости, приносить фирме доходы, значительно превышающие стандартную прибыль на активы организации. Этим показателем является деловая репутация организации — совокупность тех элементов бизнеса, которые стимулируют клиентов продолжать пользоваться услугами данного предприятия.
Методов оценки стоимости деловой репутации достаточно много, к ним относится метод избыточных прибылей; метод оценки деловой репутации по объему реализации, рыночный метод. При расчете можно воспользоваться методом, основанным на сопоставлении рыночной стоимости компании с балансовой стоимостью ее чистых активов. Рассчитать рыночную стоимость компании можно с помощью сравнительного подхода, учитывающего стоимость реализации сопоставимых предприятий.
Затратная составляющая расчета эффективности аутсорсинга может быть определена на основе данных бухгалтерской отчетности, а именно унифицированной формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Для расчета показателя потребуются следующие строки формы № 2: себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (строка 020); коммерческие расходы (строка 030); управленческие расходы (строка 040).
Таким образом, посредством соотнесения преимуществ, получаемых в результате внедрения аутсорсинга, с суммой затрат на осуществление задач с привлечением сторонних исполнителей, можно получить коэффициент, характеризующий успешность выбранной схемы реализации функций компании. Этот коэффициент можно обозначить как эффективность организации бизнес-процессов компании. При анализе эффективности следует изучить изменение данного коэффициента за период, в котором аутсорсинг не использовался, а также за аналогичный период применения аутсорсинга. Результаты анализа могут быть представлены как в виде абсолютного изменения значения эффективности, так и в виде темпов роста и темпов прироста изучаемого коэффициента.
Целесообразно также провести анализ причин изменения показателя деловой репутации в периоде применения аутсорсинга по сравнению с предшествующим периодом. Для этого необходимо рассчитать абсолютное изменение деловой репутации в периоде применения аутсорсинга по сравнению с периодом, в котором функ­ции осуществлялись собственными силами. Построить модель зависимости деловой репутации от следующих факторов: затраты на выполнение бизнес-процессов компании и эффективность организации бизнес-процессов компании. Далее с помощью методов факторного анализа можно выявить влияние каждого фактора модели на изменение анализируемого показателя (деловой репутации). Результаты расчетов должны показать, за счет чего в большей степени произошло изменение деловой репутации компании — за счет увеличения средств, направляемых на реализацию функций, либо за счет повышения эффективности организации бизнес-процессов компании посредством внедрения аутсорсинга.


Литература:
1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Инфра — М, 2006. — 288 с.
2. Готтшальк П., Соли-Сетер Х. ИТ-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества / Пер. с англ. А.Петрова, А. Сатунина. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 390 с.
3. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
4. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. Н.Е. Метоль, И.С. Половицы.— М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 176 с.
5. Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 186 с.
6. Горин С.В. Деловая репутация организации. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — 256 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия