Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Ахтямов М. К.
заведующий кафедрой экономики и управления на транспорте Южно-Уральского государственного университета (г. Челябинск),
кандидат технических наук

Лихолетов В. В.
профессор кафедры экономики и экономической безопасности Южно-Уральского государственного университета (г. Челябинск),
доктор педагогических наук, кандидат технических наук


Модели конкурентоспособности организаций в свете системного подхода
В статье анализируются некоторые модели управления конкурентоспособностью компаний и предлагается обобщенная концептуальная модель путей развития организации в современной конкурентной среде. Используя инструменты системного подхода, авторы стремились выявить внутренние противоречия конкурентного процесса. Показано, что в современной экономике конкуренция в значительной мере индивидуализируется, реализуясь на уровне конкретных носителей редкого знания
Ключевые слова: конкурентоспособность организации, модель, противоречие, закон развития системы

В настоящей работе сделана попытка проанализировать одну из актуальных задач для компаний на современных рынках — рассмотреть их конкурентоспособность через призму инструментов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). В инструментарии ТРИЗ при описании систем принято оперировать обобщенными параметрами: массой (М), габаритами (Г), энергопотреблением (Э), отражающими, на наш взгляд, главные свойства любых систем (а не только технических). Эти параметры легко интерпретируются в терминах экономического анализа. Так, характеристика «массы» — это, например, численность работающих, размер парка машин и технологического оборудования, масштаб производ­ства, объем произведенной (или реализованной) товарной продукции/услуг. Габаритный параметр, как пространственная характеристика, характеризует «вместилище» производственного или сбытового (торгового) процессов — от торговых площадей до широты рынка (сбытовой сети), а энергоемкость или энергопотребление — ключевая характеристика экономических процессов.
Определяясь с терминами, подчеркнем, что под конкурентоспособностью компании понимается ее возможность в существующих условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары конкурентов [2].
Переходя к блоку называемых в ТРИЗ «обходных» способов разрешения противоречий, следует, прежде всего, прокомментировать способ перехода системы в надсистему (обусловленный исчерпанием возможности функционирования и дальнейшего развития в рамках некоторой системы). Здесь в качестве убедительных доказательств распространенности этого способа разрешения противоречия в прошлом и настоящем мирового бизнеса укажем на огромный фактографический пласт примеров реального повышения конкурентоспособности организаций за счет слияний и поглощений.
Формулировка данного способа звучит следующим образом: «компания неконкурентоспособна в существующих рамках и она конкурентоспособна в рамках надсистемы», т.е. в рамках системы более высокого порядка, куда данная система (компания) входит как часть.
Здесь речь идет о самом широком ряде интегрированных структур, «изобретенных» человечеством к настоящему времени. Бурный рост современных корпораций — яркий тому пример. Однако исследователи отмечают, что хотя принципиально новый вид компаний стал нормой сегодняшнего времени, но до сих пор нет общепринятого термина для обозначения подобных объединений. В литературе используется понятия: «метакорпорация», «интегрированная корпоративная структура», «связанно-диверсифицированная система», «интергломерат», «интегрированная бизнес-группа» и др.
Современным примером повышения конкуренто­способности организации за счет перехода системы в надсистему является аутсорсинг — передача сторонней компании различных элементов деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной компании. Хотя в западной практике аутсорсинг зачастую определяется как неконкурентный и нестратегический тип операций, он часто обеспечивает компаниям дополнительные конкурентные преимущества. Пионерами аутсорсинга в 80-е гг. ушедшего века стали ведущие автомобильные компании, а к 1995 г. его уже применяли 40% компаний из списка «Fortune 500».
Вообще, при анализе случая перехода систем в надсистему может быть рассмотрено множество различных вариантов объединения систем:
а) однофункциональных, в т.ч. однородных и однородных со сдвинутыми характеристиками, а также альтернативных, т.е. систем, выполняющих одинаковые функции различными принципами действия;
б) многофункциональных, в т.ч. разнородных систем (с разными функциями) и инверсных (с противоположными функциями).
Следующий способ разрешения противоречий знаменует варианты повышения конкурентоспособности организаций путем их перехода в подсистему. Формулировка способа выглядит так: «компания неконкурентоспособна в существующих рамках, но ее часть, подсистема, является (или может стать) конкурентоспособной». Добавленное здесь «может стать» уже несет в себе способ разрешения противоречий во времени, указывая на то, что реальная динамика жизни систем обусловлена отнюдь не единственным способом разрешения противоречий.
Яркую иллюстрацию наличия конкурентоспособного подразделения (или формирования такового) являет внутрифирменное предпринимательство. Так, Volvo практикует модель «невидимого контракта». В ходе «интрапренеринга» сотрудники-новаторы могут до полугода работать над реализацией той или иной идеи при гарантии сохранения основных рабочих мест, куда могут вернуться, если их идеи окажутся нежизнеспособными. Так, сотрудник Volvo работает на двух работах: на своей старой «видимой» работе и в новой «невидимой» предпринимательской фирме. Фактически его рабочее время увеличивается лишь на сорок процентов, поскольку его освобождают от части основных обязанностей. Если через полгода идея будет реализована, сотрудник может полностью сосредоточиться на ее коммерциализации и ему будет оказана необходимая поддержка.
А в 3М Company создают предпринимательские мини-бизнес-группы, занимающиеся разработкой новой продукции — группы по развитию бизнеса. Состав группы на первой стадии разработки продукции: инженеры, маркетологи, финансисты, производственники. Все уровни управления 3М нацелены на активную моральную поддержку деятельности по созданию новых видов бизнеса. В компании даже говорят об особой «одиннадцатой заповеди»: «Не убий идею новой продукции».
Известен способ разрешения противоречия путем отказа от существующей системы и перехода к альтернативной системе — с такой же функцией, но другим принципом действия. Он прекрасно иллюстрируется девизом компании Apple — «Думай иначе!» («Think different!») — ставшим навсегда личным девизом Стива Возняка [4].
Способ разрешения противоречия путем перехода от существующей системы к антисистеме — системе с противоположной функцией хорошо иллюстрируется современной ситуацией в электронном бизнесе. Не случайно бизнес-стратеги Pricewaterhouse Coopers отмечают, что в последнее время все большее внимание уделяется запросам потребителя и его ответной реакции (брэнд-капиталу). Сегодня конкурентоспособной оказывается компания, которая вместо стратегии «навязывания продукции» потребителю начинает применять стратегию «притягивания потребителя» [5].
Развивая тезис, сошлемся на мнение ведущих специалистов, считающих, что работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов. Потребитель не знает, каков может быть продукт будущего. Задача компании — разработать и предложить такой продукт (не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности) [6]. По мнению Мицуаки Симагути, главный источник обеспечения конкурентоспособности компании в XXI веке — любовь к своим потребителям и удовлетворение их запросов. Надо бороться за клиента, повышая свои позиции, а не с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке [7]. Поэтому можно лишь согласиться с учеными, справедливо полагающими, что главный двигатель экономики — конкуренция платежеспособных потребителей [8]. В этом свете становится более понятным призыв К. Прахалада «зарабатывать на бедных». Корпорации могут не только зарабатывать на бедных до 13 трлн долл. в год, но и повысить их уровень жизни. Ученые World Resources Institute в 2007 г. впервые точно оценили размер «рынка бедняков» — он равен 5 трлн долл. в год.
В ТРИЗ принято считать, что развитие всех систем идет по пути увеличения степени идеальности. Идеальная система — такая, у которой параметры М, Г, Э стремятся к нулю, а ее способность выполнять работу при этом не уменьшается. В пределе идеальная система — та, которой нет, а ее функции сохраняются и выполняются [9].
Поскольку для выполнения функции нужен материальный объект, то за исчезающую систему эти функции должны выполнять другие системы (над- или под-). Принимаемая к выполнению «чужая» функция может быть аналогична собственной, тогда происходит увеличение главной полезной функции данной системы. В экономике это реализуется в процессах слияний/поглощений бизнесов, расширения объема производства. Если же функции не совпадают, то происходит увеличение функций системы, т.е. диверсификация бизнеса.
Обсуждение процесса идеализации для бизнес-систем (каковыми являются компании) попробуем начать с момента их образования и последующего развертывания.
Рассуждения будем вести, опираясь на графическое отображение систем в упомянутых выше осях: по вертикали — главных параметров систем (М, Г, Э), а по горизонтали — времени (t) и совокупности функций Фn (рис. 1).
Точка А характеризует положение некой компании (с определенной численностью персонала, объемом производимого продукта и т.п.) в упомянутых осях в ее рыночной нише, характеризующей допустимую область существования и развития данной компании. При наличии конкурентной среды эта область, естественно, ограничена сверху областью функционирования компаний-конкурентов. По причине нарастающей конкуренции область допустимого развития рассматриваемой компании является сужающейся.
Рис. 1. Модель путей развития организации в конкурентной среде
Чем раньше компания появилась в незанятой другими рыночной нише, тем больше у нее возможностей развития экстенсивным путем — через увеличение объема производимой продукции, развертывание численности персонала и т.д. Безусловно, эта возможность реализуется лишь до встречи с границей конкурентной среды (см. рис. 1). Дальнейшее развитие компании прежним способом становится невозможным и компания вынуждена переходить к другим стратегиям.
В России начала 90-х гг. эта граница в ряде случаев «отодвигалась» вверх криминальным путем. Позже «конкурентоспособность» стала поддерживаться новыми, менее кровавыми способами. На базе нестыковок и «дыр» отечественного законодательства, неповоротливости и коррумпированности правоохранительной системы «жизненное пространство» ряда компаний стало расширяться путем рейдерских захватов. Кроме того, для обеспечения «зоны безопасности» своего бизнеса многие отечественные предприниматели «пошли во власть», чтобы политическим путем отодвинуть границу контакта с конкурентами подальше от подконтрольных им предприятий. Это путь политического лоббирования экономических интересов. Нетрудно понять, что важным источником конкурентоспособности компании в данном случае является ценная, ограничено доступная информация (редкое знание) о сроках и условиях тендеров и аукционов, выгодном ресурсном обеспечении государст­венных заказов на поставки чего-либо.
Юридически корректный способ обеспечения конкурентоспособности — различные формы слияний/поглощений компаний. Нынешние организации в поиске новых преимуществ идут на объединение своих систем, переходя от конкуренции к сотрудничеству (партнерству). Одни интегрируются со своими поставщиками, другие формируют стратегические альянсы с бывшими конкурентами. Новые модели бизнеса предусматривают сотворчество компании и клиента. Менеджеры, ранее вводившие новшества в одностороннем порядке, привыкают к участию потребителей, идет объединение производителей и потребителей (антисистем) в инверсную би-систему.
Заметен переход от продуктовых инноваций к инновации опыта. Совместное творчество [10] предполагает ситуацию, обратную сегодняшней, где компании доминируют над потребителями. В ней, безусловно, возникнут значимые для руководства проблемы нечеткости границ компании, обладания влиянием без владения собственностью, мощного влияния на стратегию компании потребителей и сообщества. В современных условиях виртуальными становятся целые организации. Недаром Дж. Уэлч (General Electric) выдвинул концепцию «организации без границ».
«Растворение» границ с надсистемами есть в моделях современного хозяйствования. Конкурентоспособность в них обеспечивается новой формой кооперации, где участниками являются малые, средние и крупные предприятия, организации — создатели технологий и ноу-хау (вузы, НИИ, инжиниринговые компании), связующие институты рынка (брокеры, консультанты) и власти региона. Речь идет о кластерах. Их географические границы отражают экономические реалии и не обязательно совпадают с административными. В то же время формальные географические границы кластера способствуют тесному взаимодействию агентов внутреннего рынка, стимулируя накопление социального капитала.
Кластеры объединены не только в плане выпуска конечного продукта и в географическом аспекте, они «спаяны» в рамках единой информационной среды, которая связана и взаимодействует с внешней средой как целостный организм. Поэтому, начиная с 90-х гг., феномен кластеризации привлекает внимание правительств, ученых и предпринимателей, а подход превратился в базовый элемент экономической политики многих стран. Данный процесс стал воплощением объективной тенденции мезоинтеграции.
Кластеризация означает вынесение границы конкуренции на международный уровень. С позиции линии развития «моно-би-поли» в ТРИЗ кластеры являются разнообразными полисистемами: объединениями одно- и многофункциональными (однородными, со сдвинутыми характеристиками, разнородными и инверсными).
Возвращаясь к размышлениям о множестве путей повышения конкурентоспособности организаций, поясним, что при невозможности развития компании по линии развертывания «моно-би-поли» за счет перехода в надсистему (точка В на рис. 1) компания может встать на путь интенсивного развития за счет свертывания (см. нисходящую ветвь кривой). Этот путь нелегок и носит инновационный характер. Подчеркнем, что исключительная роль на этом пути принадлежит знаниям особого рода — тем редким знаниям неявного типа («knowing how»), которые обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.
В ходе современных дискуссий выявляется, что именно имплицитность есть основной барьер для имитации со стороны конкурентов, но она же представляет и препятствие для трансфера знаний, необходимого для внутрифирменного управления [11].
Согласно положениям ресурсной теории в менеджменте, возможность добавлять стоимость входящему в корпорацию бизнесу обеспечивается накоплением стратегических ресурсов (финансовых, технологических, человеческих, «административного ресурса» и других «активов отношений»). Это стало основой для предложений начала 90-х гг. о превращении штаб-квартиры корпорации из административного центра в центр ресурсов. Реализация данных ресурсов идет, прежде всего, как отмечалось, через «политическую поддержку» корпорации во внешней среде, недоступной отдельному бизнесу. Опираясь на такую поддержку, корпорация может добиваться для входящих в нее бизнес-организаций уникальных контрактов и выгодных заказов, а также осваивать подобные заказы путем построения маркетинга и сбытовых систем.
С начала 90-х гг. в дополнение к ресурсной теории развивается теория компетенций, основанная на идее о том, что эффективность накопления и использования стратегических ресурсов определяется ее ключевыми компетенциями [12]. Она предложила новую перспективу для корпоративной стратегии. Вместо следования за потребителем в попытках удовлетворить его меняющиеся вкусы корпорация должна стремиться к захвату лидерства в корневых продуктах — основы производства разнообразных товаров и услуг, предвосхищающих потребности и создающих спрос. Это невозможно без создания «фонда» общекорпоративных ресурсов и способностей.
Сетевая организация общества, экономики и хозяйствующих субъектов — индикатор глобализации. Мы разделяем мнение М. Делягина о том, что глобализация основана на изменении предмета труда, когда наиболее прибыльным, эффективным бизнесом стало не преобразование мертвых вещей, которым занималось человечество с момента своего появления, а преобразование живого человеческого сознания — как индивидуального, так и коллективного. Поскольку объект изменений — не материальное производство, а сознание людей, то происходит переориентация технологий: переход от «high-tech» к «high-humе». Данный подход отражает идею В.И. Вернадского о переходе биосферы в ноосферу как сферу деятельности разума, где ведущим началом выступают интеллект, знание и труд. Отсюда ясна неизбежность вовлечения образования (бизнес-образования в частности) в процесс сетевого взаимодействия. Поэтому «знаниевую» составляющую деятельности предприятия сегодня надо рассматривать как одну из основных составляющих в разных видах механизмов хозяйствования.
Луч LО на рис. 1, наклоненный к оси времени под углом a — это своеобразный градиент (grad) имплицитности, а угол a — параметр интенсивности создания (приобретения) знаний или обучения компании. Здесь буква L в обозначении луча LО взята от первой буквы learning company — «обучающаяся компания», — термин, введенный еще в 70-е гг. Т. Питерсом и Р. Уотерманом. Включение нами параметра интенсивности (угол a) сопрягается с понятием «быстрая компания» (fast company). Так, по мнению вице-президента Boston Consulting Group Джорджа Стока мл., «скорость на рынке стала популярной целью» [13].
По мере приближения к точке О (началу координат) знание становится более индивидуализированным и, тем самым, менее доступным для неопределенного круга лиц.
Кодифицированные (явные) знания разделяют на коренные (обеспечивающие текущий успех) и инновационные. Коренные знания (а их обычно имеют все участники отрасли) представляют минимум, обеспечивающий «участие в игре». Обладание ими не обеспечивает долговременную конкурентную значимость компании, но создает определенный барьер входу в отрасль. Инновационные же знания дают компании возможность лидировать в отрасли, предоставляют возможность изменить «правила игры» [14].
Знания динамичны, и то, что сегодня инновационно, завтра неизбежно станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции компании требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Компании, обладающие суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты.
При анализе сферы производства и передачи знаний следует упомянуть коммуникативную модель, называемую «окном Джогари». Данный термин происходит от имен Джозефа Лафта и Гарри Инграма, разработавших модель самопрезентации в процессе общения. Модель описывает четыре компоненты презентации человеком самого себя другим лицам. По сути, это морфологическая таблица, где одна из осей имеет интервалы «Что мы знаем о себе» и «Что мы не знаем о себе». На другой оси располагаются интервалы «Что другие знают о нас» и «Что другие не знают о нас». Так возникают четыре окна: «открытое», «закрытое», «слепое» и «неизвестное» (табл. 1).
Таблица 1
Характеристика информации (знаний) в «окне Джогари»
«Окно Джогари» дает представление об информационном наполнении личности (что нетрудно распространить до масштаба компании). При взаимодействии «неизвестная зона» сужается. Это делается за счет выдачи собеседнику некоторой информации о себе — путем расширения «открытого окна» или достигается сужением «закрытого окна» (путем самораскрытия перед собеседником), а также сужения «слепого окна». Весь этот процесс выглядит как выдача информации о себе и запрашивание обратной связи от других.
Цель запрашивания, включения обратной связи и самораскрытия состоит в повышении эффективности поведения субъектов коммуникации. В ходе встречного движения они начинают ощущать стремление к согласованию точек зрения, компромиссу и кооперации.
При взгляде на рис. 1 становится ясно, что «отодвинуть» нижнюю границу поля развития компании вниз трудно. Это граница существующего проявленного знания (explicit knowledge). Уйти за нее — означает создание «идеальной» (дематериализованной, виртуальной) компании, где отсутствуют персонал и материальные активы, но выполняются функции. С позиций ТРИЗ этот путь интерпретируется как проявление закона перехода систем на микроуровень. Он невозможен без получения локальных неявных (применительно к продуктам, услугам и менеджменту компании) знаний. Здесь понятен выход на проблемы формирования интеллектуального капитала компаний, а также отчетливо видно, что современная конкуренция, переходя на микроуровень, переходит в конкуренцию знаниевую.
Согласно Г. Хамелу [15], эра линейного эволюционного развития закончилась, бизнес входит в стадию революционных потрясений. Компании, не имеющие дара предвидения, скоро «лишатся доступа к будущему». Компании-революционеры сначала отберут у них их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, — активы. Богатство и процветание могут принести лишь принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения.
Сегодня недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, а необходимо проектировать будущее и управлять имНе случайно в последние годы на базе ТРИЗ разрабатывается технология специального вида работ, получившая название «Directed Evolution» (управляемая эволюция). Ее ключевой посыл: спрогнозировав группу более или менее вероятных сценариев будущего и управляя развитием (делая в нужное время нужные изобретения, публикуя материалы, рекламируя, направленно вкладывая деньги, труд), можно обеспечить победу заранее выбранного желательного варианта развития [16].
Подводя итоги отметим, что основным результатом проведенного анализа является построение на базе значительного объема источников обобщенной концептуальной модели путей развития организации в современной конкурентной среде. Сделанные на ее основе выводы о характере обретения компаниями конкурентных преимуществ в целом не противоречат результатам исследований отечественных и зарубежных школ, но развивают их.
Вступившая в «знаниевую» фазу конкуренция современных компаний становится все более, по сути, «конкуренцией индивидов», являя собой своеобразную проекцию новейшей «индивидной революции», обозначенной в концепциях отечественных социальных философов [17], на сферу отношений хозяйствующих субъектов. Проблема конкуренции в сообществе «обучающихся организаций» все больше представляется проблемой коммуникации, трансфера знаний различного типа. Обобщенно она также выходит нас на проблему «развивающего образования».
В ходе работы было замечено, что большая часть публикаций по проблемам конкурентоспособности организаций, носит эмпирический характер, поэтому была предпринята попытка анализа-синтеза материалов в духе взглядов одного из создателей «развивающего обучения» в нашей стране — В.В. Давыдова, получивших в литературе название «содержательного обобщения» [18]. Важность такого эпистемологического подхода, берущего начало в мысли К. Маркса о том, что исходным пунктом теории может быть только особого рода идеализированная модель, соединяющая черты всеобщего и особенного, была развита В.В. Давыдовым на современном логико-психологическом уровне. Им было установлено, что эмпирическое сознание и мышление направлены на классификацию объектов при опоре на сравнение и формальное обобщение. Эти эмпирические обобщения, а также возникающие на их основе представления, безусловно, играют в жизни людей огромную роль, позволяя упорядочивать окружающий мир.
Однако в основе теоретического мышления лежит иное. При анализе некоторой развивающейся системы объектов обнаруживается генетически исходное, существенное (всеобщее) основание. Выделение, фиксация этого основания и есть «содержательное обобщение». Опираясь на него, можно проследить происхождение частных особенностей системы. Это напоминает марксову «клеточку», из которой вырастает целый организм.
Оттолкнувшись в настоящей работе от такого основания в виде обобщенных в рамках ТРИЗ способов разрешения противоречий и ряда основных законов (повышения степени идеальности систем (с линиями развертывания-свертывания) и их перехода в процессе развития на микроуровень), нами сделана попытка «упаковать» обширную фактографию по проблеме конкурентоспособности в компактные модели.
Анализ в дальнейшем может быть расширен путем задействования других известных на сегодня закономерностей из ансамбля законов организации и развития систем, выявленных и обобщенных в ТРИЗ.
Дискуссионное обсуждение круга вопросов по обозначенной проблеме и дальнейшая апробация приведенного теоретического инструментария для построения и/или модификации системы моделей конкурентоспособности организаций позволит «свернуть» их огромную фактографическую базу, выявив объективные локально-идеальные (рациональные) траектории повышения конкурентоспособности современных компаний.


Литература
1. Прохоров А.П. Русская модель управления. — М., 2002. — С. 22.
2. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. — М., 2004. — С. 5.
3. Клейнер Г. Микроэкономика знаний и мифы современной теории // Высшее образование в России. — 2006. — № 9. — С. 36–37.
4. Семенов А. Секрет успеха: думать иначе! // Business Online. 2000. январь. http://www.bizon.ru.
5. Минс Г., Шнайдер Д. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими будут компании и рынки в ХХI веке. — М., 2001.
6. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. — Boston, 1994.
7. Денисова Д. Маркетинг — устройство для роста // Эксперт. — 2003. — № 42. — С. 32–36.
8. Птушенко А.В. Системная парадигма права. — М., 2004.
9. Саламатов Ю.П. Система законов развития техники // Шанс на приключение. — Петрозаводск, 1991. — С. 5–174.
10. Прахалад К. Игра в DART. Совместное творчество компании и клиента как новая модель бизнеса // Top-Manager: Электронная публикация: 09/10/2006.
11. Расков В.Е. Управление знаниями как самостоятельная область исследований: основные дискуссионные вопросы // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. — 2007. — № 3. — С. 34–58.
12. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. — 2003. — № 3. — С. 18–46.
13. Сток, Дж. мл. Время — секретное оружие бизнеса. http://www.elitarium.ru/2006/08/16/
14. Markides C. Strategic Innovation in Established Companies // Sloan Мanagment Review. — 1998. — Vol. 39. — № 3. — Р. 48–57.
15. Hamel G. Leading the Revolution. — Boston, 2000.
16. Злотин Б. Научные разработки в ТРИЗ «Детройтской школы» фирмы Ideation International Inc // Тез. докл. науч.-практ. конф. по ТРИЗ. — Петрозаводск, 1999. — С. 31–41.
17. Кемеров В.Е. Введение в социальную философию. — М., 2001.
18. Давыдов В.В. Виды обобщения в обучении. — М., 1972.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия