Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (29), 2009
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Голикова Т. В.
соискатель Башкирского государственного университета, экономист ООО «Азимут» (г. Уфа)

Планирование как важнейшая функция менеджмента

Менеджмент — система многих функций. Чем выше уровень системы управления экономикой, тем более эти функции менеджмента обособляются друг от друга и выполняются профессионалами.
Планирование — это разработка и корректирование плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планирование заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. «Планирование — естественная и составная часть менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. В современном менеджменте планирование — это предвидение». [1]
Исследования показывают, что планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?; как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование — это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. «На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей». [3]
Один из основоположников современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать».
Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в организации.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени охвата (общее и частичное); по содержанию (стратегическое, тактическое и оперативное); по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); по охвату (глобальное, контурное, детальное); по срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное).
Так же различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего); скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.); жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия); гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В процессе разработки плана работы организации необходимо четко определить: субъект планирования (кто планирует); объект планирования (что планируется); период (горизонт) планирования (на какой срок); средства планирования (например, компьютерное обеспечение); методику планирования (как планировать); необходимые ресурсы; исполнителей, и провести согласование планов (каких, с кем и на каких условиях). «Любой план должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке». [2]
Современной формой плановой работы является так называемое программно-целевое планирование (или программно-целевой подход). Подход предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей. Исходя из главной цели определяются последовательно цели более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником. Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения и ответственные исполнители.
Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом.
Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут: использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование; применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Мак-Кинси» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.
Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.
Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей, программы действия. [6] Это единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее А. Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.
Принцип единства предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления.
Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Другими словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.
Принципы непрерывности и гибкости планирования находят отражение в осуществлении непрерывности и гибкости процесса планирования.
Смысл непрерывности планирования заключается в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, т.е. необходимы систематические корректировки или перепланирование.
Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность.
Понятие гибкости связано с непрерывностью планирования в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы следует составлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с меняющимися внутренними и внешними условиями.
Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменения постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными.
«Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей». [4] Планирование — это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса. Планирование имеет 2 смысла: общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, его природы, конкретно-управленческий, так как планирование — одна из функций менеджмента.
Две стороны планирования тесно взаимосвязаны между собой и возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
«С общеэкономической точки зрения планирование это механизм, который заменяет нам цены и рынок». [5] В рамках рыночной системы, главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товара, поэтому фирма как участник рыночной системы, вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, так как не имеет возможности отменить их действия. Но во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняет сознательными действиями и авторитетными решениями руководителей предприятий и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.
Таким образом, участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерных для самостоятельных и независимых фирм от других субъектов рынка и их поведения находятся под контролем управляющих предприятий.
Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности предприятия потому что: во-первых, ограниченные расходы фирмы позволяют контролировать действия, которые происходят внутри ее и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия, во-вторых, применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались бы на основе купли-продажи.
Значение планирования состоит в том, чтобы не только предугадать действия, которые нужно совершить в определенное время, но и предвидеть все неожиданности при реализации проблемы и научиться справляться с ними, то есть мы имеем дело с риском деятельности предприятия.
Планирование деятельности предприятий в России в настоящее время имеет серьезные проблемы. Причины этому: отсутствие ясных целей, отсутствие понимания миссии предприятия у руководства; предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.), планы и средства больше не спускаются «сверху»; предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка; на многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей; при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности; калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж; при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие: невозможно определить запас финансовой прочности; экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия; при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
Почему надо планировать? Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию. Планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, то есть решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Роль планово-экономических служб (ПЭС). ПЭС должны подготавливать документы быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия управленческих решений. ПЭС должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному; нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.
Состав и величина служб на предприятии. Очень маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку, полезнее привлекать на 0,5 ставки или брать плановика на определенное время. Организации средних размеров необходимо выделение специалиста, работающего на полную ставку. Крупные предприятия — штат от 1–2 до 100 человек. Целесообразно выделить администратора по планированию, который устанавливает порядок, осуществляет контроль за состоянием плана, организует совещание по планированию, разрабатывает документы по планированию. Оптимальное число работников отделов по планированию — 20–25 человек.
Виды планов. Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.
1. В ходе долгосрочного планирования (15–20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) — выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия. Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.
2. Другой формой текущего планирования является разработка политик и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.
3. Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование.
Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп: смета доходов и расходов; смета затрат времени, материалов; смета капитальных расходов; кассовый бюджет; балансовая смета.
Бюджет координирует действия различных подразделений организации.
Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.


Литература
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 382 с.
2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова, С.И.Ляпунова. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 526 с.
3. Богданов Е.И., Кострюкова О.Н., Орловская В.П., Фенин П.М. Планирование на предприятии. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. — 288 с.
4. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. — М.: ФИЛИНЪ, 2006. — 524 с.
5. Ефремов В.С. Внутрифирменное планирование. — М.: Аякс, 2005. — 247 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — М.: ГНОМ и Д, 2007. — 426 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия