Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Демьянович И. В.
доцент кафедры экономики строительства и строительных материалов Дальневосточного государственного университета путей сообщения (г. Хабаровск),
кандидат экономических наук


Концепция устойчивого развития и менеджмент качества транспортного холдинга
В статье рассматриваются вопросы функционирования системы качества и условия ее развития на железнодорожном транспорте, зарубежный опыт инноваций в области менеджмента качества. Показана необходимость применения экологического менеджмента для устойчивого развития. Рассмотрены проблемы на пути к созданию эффективной системы менеджмента качества на железнодорожном транспорте
Ключевые слова: система менеджмента качества, устойчивое развитие, стандарты МС ИСО серии 9000, железнодорожный транспорт, SWOT- анализ, коэффициенты устойчивости, эффективность системы менеджмента качества

Создание полноценной системы менеджмента качества для железнодорожного транспорта в современной России имеет большое значение для его совершенного развития.
Процесс глобализации рынка является одним из главных факторов, влияющих на быстрое изменение деловой среды в целом. В связи с предстоящим вступлением России в ВТО и вхождением российской экономики в процесс глобализации для наших предприятий модель менеджмента, обеспечивающая устойчивый рост, становится все более актуальной.
Как показывает мировой опыт, системы менеджмента качества позволяют с большей эффективностью обеспечивать достижение стратегических целей и способствуют развитию бизнеса, а концепция устойчивого развития становиться доминантой менеджмента компаний мирового уровня.
ОАО «РЖД» — современный холдинг, осуществляющий железнодорожные перевозки грузов и пассажиров — призван обеспечить новое качество не только по отношению услуг по перевозке, но и новое качество самой компании, внедряя корпоративную интегрированную систему менеджмента качества. Заинтересованными в повышения качества транспортного обслуживания являются общество и государство, потребители, акционеры, работники компании.
На железнодорожном транспорте целевые эффекты от внедрения системы менеджмента качества будут распространяться на следующие заинтересованные стороны[1]:
1. По отношению к обществу и государству это означает: повышение транспортной обеспеченности страны, обеспечение растущих потребностей экономики и общества в перевозках; повышение макроэкономической эффективности железнодорожного транспорта, снижение транспортной нагрузки на экономику, стимулирование экономического роста; ускорения социального развития через рост подвижности населения, укрепление социально-экономического единства страны.
2. Для потребителей — повышение транспортной доступности и качества железнодорожных перевозок; возможность недискриминационного доступа к железнодорожной инфраструктуре и ведения собственного бизнеса в области железнодорожных перевозок и сопутствующих работ и услуг; прозрачность формирования и прогнозируемость железнодорожных тарифов, их относительное снижение для конечного потребителя.
3. Для ОАО «РЖД» и его работников — повышение эффективности работы; повышение инвестиционной привлекательности и, на основе этого, модернизация материально-технической базы, снижение износа основных фондов; повышение реальной зарплаты сотрудников, социального статуса и престижности работы в компании.
Основными конкурентами Компании являются морские перевозчики и железные дороги соседних государств, поэтому победить их можно при условии, если предложения железнодорожного транспорта по цене и качеству будут лучше.
Учитывая сформулированные целевые эффекты необходимо рассмотреть условия внедрения системы менеджмента качества и аспекты устойчивого развития.
Известно, что управление предприятием представляет собой постоянно осуществляемый динамический процесс воздействия субъекта на качественное и количественное состояние его ресурсов с целью обеспечения баланса ресурсных возможностей предприятия с потребностями рынка в условиях воздействия изменяющейся внешней среды. Поэтому процесс управления предприятием можно рассматривать как систему множества взаимосвязанных подсистем, образующих целостность и подчиненность основной цели. Каждая подсистема может рассматриваться самостоятельно, но с обязательным учетом взаимодействия с другими элементами общей системы на основе задач обеспечения жизнедеятельности (табл.1).
Таблица 1
Модель сопряженной реализации задач обеспечения жизнедеятельности и развития транспортного холдинга
Целевой блок современной компании, построенный на основе концепции устойчивого развития, призван обеспечить соблюдение баланса интересов бизнеса, людей, общества и будущих поколений. Причем будущие поколения становятся важнейшей заинтересованной стороной развития компании наряду с потребителями, персоналом, партнерами и т.д. В связи с этим необходимы соответствующие средства для решения этих задач на основе совершенствования внутрифирменных систем менеджмента, в том числе и подсистемы управление качеством.
Одним из аспектов перехода к устойчивому развитию является поэтапное восстановление естественных экосистем до уровня, который обеспечивает устойчивость окружающей среды и при котором появляется реальная возможность существования будущих поколений людей, удовлетворения их жизненно важных потребностей и интересов. Формулирование новой стратегии развития означает постепенное соединение в единую самоорганизующуюся систему экономической, экологической и социальной сфер деятельности[2].
Известно, что только те предприятия, которые на практике добились снижения негативного экологического воздействия при одновременном росте производства товаров и услуг, и ежегодно это подтверждают, считаются «устойчивыми» [3].
Необходимо отметить, что железнодорожный транспорт имеет прямое отношение ко всем аспектам природоохранной деятельности, так как отрицательно воздействует на окружающую среду через транспортные средства, различные транспортные предприятия (станции, вокзалы, депо, ремонтные заводы и др.), а также строительство новых железных дорог. Поэтому приоритетными направлениями в экологизации экономики железнодорожного транспорта являются развитие малоотходных и ресурсосберегающих технологий, технологические изменения; а также природоохранные и природовосстановительные мероприятия (строительство различного рода очистных сооружений, охранных зон и др.) [4].
Создать стандартизированную систему управления охраной окружающей среды для обеспечения устойчивого развития с учетом экологической безопасности на предприятиях железнодорожного транспорта, можно основываясь на положениях международных стандартов ИСО серии 14000. Как отмечается в работе [5], в «чистом» виде системы экологического менеджмента на российских предприятиях не существуют, хотя приемы, методы, инструменты, системы в России известны, но не используются. При этом известно, что устойчивое функционирование предприятия и его экономический рост во многом зависит от совершенствования управления и организации всех сторон его деятельности и является результатом принимаемых управленческих решений.
Рассмотрим тенденции развития инноваций в области менеджмента качества за рубежом. Активный цикл инноваций в области менеджмента качества на основе концепции устойчивого развития начала Франция. В июне 2003 г. правительство Франции одобрило Национальную стратегию устойчивого развития и на ее основе французская организация по стандартизации (AFNOR) опубликовала Руководство «Устойчивое развитие. Социальная ответственность корпораций. Руководство по учету вклада «устойчивого развития» (Sustainable development — Corporate Social Responsibility — Guide for the taking into account of the stakes of «sustainable development»). Нормативные разработки по вопросам устойчивого развития начали создаваться также в Великобритании, в виде рекомендаций SIGMA (Guideline. Putting Sustainable Development into practice — a guide for Organization), в Италии- Q-RES, в Германии — VMS[6].
Философия устойчивого развития была положена в основу методологии модели TQM (всеобщий менеджмент качест­ва) — модели Европейской премии в области качества, или модели делового совершенства EFQM. Отметим, что TQM придя на смену маркетинговой концепции управления бизнесом, стала философией организации, основанной на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству.
Японский технический комитет по стандартизации систем менеджмента качества провел опрос 549 компаний (520 обычных японских предприятий, 19 лидеров японской экономики и 10 европейских и американских лидеров) по оценке эффективности внедрения стандартов серии ИСО 9000 версии 2000 года. По результатам исследования был сделан вывод о том, что бизнес нуждается в системах менеджмента качества (СМК0, которые могут обеспечить мониторинг изменений деловой среды и затем быстрое реагирование предприятия на эти изменения. Тем самым обеспечивается устойчивый рост предприятия, т.е. его конкурентоспособность во времени и удовлетворенность заинтересованных сторон. Японский институт стандартов (JSA) после масштабного исследования эффективности данных стандартов подготовили два новых стандарта по СМК: TR Q 0005 «Система менеджмента качества. Рекомендации по устойчивому росту» и TR Q 0006 «Система менеджмента качества. Рекомендации по самооценке».
Рассмотрим основные положения и акценты TR Q 0005:2005:
1. Устойчивое развитие (рост) компаний базируется на определенной стратегии, а также постоянном обучении и инновациях.
2. Стратегия имеет минимум три иерархических уровня — общекорпоративная стратегия, бизнес-стратегия и стратегия по отдельным видам продукции (услуг). Она основывается на профиле организационных возможностей.
3. Профиль организационных возможностей — аналитический документ, отвечающий на вопрос, что представляет собой компания с точки зрения рыночного позиционирования, внутренних ключевых компетентностей, конкурентных преимуществ, возможностей персонала и т.д.
4. Трехуровневая модель СМК включающая: постоянное улучшение продукции (услуг); постоянное улучшение СМК; инновации СМК.
Система менеджмента качества является стимулом к нововведениям, внедрению инновационных технологий в производство, созданию постоянного инновационного процесса — преобразования научных знаний в инновацию, в результате чего на рынке появляется новая продукция, которая признается и становится востребованной потребителями.
5. Понимание восприятия компании всеми заинтересованными сторонами. Баланс интересов сторон рассматривается как естественный базис общекорпоративной стратегии.
6. 12 принципов СМК:
1. Создание ценности для потребителя. Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями.
2. Ориентация на общественные ценности. Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды.
3. Лидерство в предвидении. Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, и вести организацию в выбранном направлении.
4. Понимание своих ключевых компетентностей. Организация должна осознавать ключевые компетентности, которыми она должна обладать, состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата.
5. Вовлеченность персонала. Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности.
6. Сотрудничество с партнерами. Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя.
7. Всеобщая оптимизация. Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса.
8. Процессный подход. Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими.
9. Принятие решений, основанных на фактах. Организация должна принимать решения, основанные на фактах
10. Личное и организационное самообучение. Организация должна поощрять приобретение персоналом знания и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации.
11. Оперативность. Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки.
12. Автономность. Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями.
Необходимость данных стандартов объясняется следующим:
— бизнес нуждался в концепции, повышающей уровень его конкурентоспособности и утверждающей инновации как необходимое условие совершенствования СМК;
-нужно было дать методическую и технологическую основу устойчивого развития компаний через обучение и инновации.
Становится очевидным, что необходимо определить особенности разработки системы менеджмента качества на железнодорожном транспорте.
Известно, что система менеджмента по ИСО 9001 по определению не является механизмом, обеспечивающим устойчивость предприятия в быстроизменяющемся мире. Ее цели и возможности гораздо скромнее: она должна обеспечить соответствие качества продукции требованиям, заявленным изготовителем или заданным потребителем и обществом, и только в том случае, когда по предварительной оценке предприятие определило, что оно способно это сделать[7].
С конца 2006 г. в ОАО «РЖД» началось внедрение системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО 9000 серии 2000 г., основными принципами которых являются лидерство руководителя, деятельность, ориентированная на стратегию, системный подход к управлению, вовлеченность работников, ориентация на баланс всех заинтересованных сторон и др. С этой целью в ОАО «РЖД» была утверждена функциональная стратегия управления качеством, которая рассматривается как один из главных инструментов управления эффективным развитием компании и достижения целевого состояния, предусмотренного стратегической программой ее развития.
Так, Федеральная пассажирская дирекция (ФПД) ОАО «РЖД» разрабатывает СМК, цель внедрения которой — поднять на высокий уровень качество услуг, предоставляемых пассажирам поездов дальнего следования, а также найти те средства и механизмы, которые позволили бы создать и развивать устойчивые конкурентные преимущества на основе роста удовлетворенности пассажиров. Система управления качеством должна стать одним из таких оптимизационных инструментов, который позволит повысить не только качество услуг для пассажиров, но и экономическую эффективность производственных процессов.
Система менеджмента качества в ФПД в настоящее время находится в стадии проектирования. Главная цель разработки — подготовка к внедрению реально действующей системы управления, обеспечивающей постоянное повышение качества перевозок пассажиров путем налаженной работы бизнес-процессов при исключении или минимизации отклонений от требований на любой стадии производства работ. Обеспечение соответствия на всех этапах жизненного цикла продукции должно в итоге отразиться на конечном продукте — перевозке и обслуживании пассажиров дальнего следования.
Для обеспечения стабильного уровня качества продукции компания ОАО «Росжелдорпроект» первой среди дочерних обществ ОАО «РЖД» разработала и ввела в действие необходимые нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества по международным стандартам. В июне 2008 г. 22 проектно-изыскательских института ОАО «Росжелдорпроект» получили сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
В настоящее время на смену ГОСТ Р ИСО 9001:2001 пришел ГОСТ Р ИСО 9001-2008 г. «Система менеджмента качества. Требования», в который внесены правки, небольшие изменения, связанные в основном с разъяснением и более четкой формулировкой ряда норм[8]. В тоже время разрабатываемый стандарт ИСО 9004:2009 объединил национальные стандарты и рекомендации в единый международный стандарт внутрифирменного менеджмента, который имеет следующие компоненты, составляющие предмет новизны:
● Определение и операциональное применение во внутрифирменном менеджменте корпоративной политики и стратегии с учетом концепции устойчивого развития;
● При формировании стратегии и стратегических целей необходимо понимание и идентификация потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон;
● Самообучение и инновации как главные технологические инструменты стратегического развития;
● Первенство корпоративной стратегии над процессным подходом на уровне производственной структуры.
— Эти компоненты связаны с концепцией устойчивого развития (или роста, или успеха, или конкурентоспособности) компаний.
— Рассмотрим стратегические аспекты внедрения СМК.
— Возрастает роль стратегического менеджмента в сравнении с текущей деятельностью на основе процессного подхода. Новые версии стандартов СМК ведут компанию от удовлетворенности потребителей к удовлетворенности всех заинтересованных сторон, от информационных технологий — к управлению знаниями, от постоянного улучшения процессов — к инновациям, прежде всего в сфере менеджмента.
Наличие системы качества при управлении процессом развития предприятия приводит к целому ряду позитивных эффектов: переходу от реагирования к предупреждению, более высоким обязательствам по достижению целей, более высокой координации, снижению рисков, росту осознания роли качества, более ориентированной на потребителя деятельности, и к сокращению времени выполнения принятых решений[9].
Одним из важных инструментов непрерывного совершенствования системы менеджмента качества является самооценка деятельности компании. В соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2008 организация должна анализировать результативность СМК. В основе методики проведения самооценки лежит опрос персонала по следующим направлениям[10]: стратегия и организация бизнес-процессов; внутренняя среда и коммуникации; вовлеченность и удовлетворенность персонала. Для оценки результатов опроса используется SWOT-анализ по схеме приведенной в табл. 2.
Таблица 2
Самооценка результативности СМК на основе SWOT-анализа
На основе проведенного SWOT-анализа и полученных в результате показателей проводится расчет коэффициентов устойчивости (табл. 3).
Таблица 3
Расчет коэффициентов устойчивости
Предусматривается, что величина диапазона системной устойчивости компании К0= 2–3.
По результатам опроса, SWOT-анализа и расчетов определяются проблемные области, на которые необходимо обратить внимание при совершенствовании СМК. Степень выраженности проблемы определяется как достоверное соотношение положительных и отрицательных ответов (нетчда). По мере совершенствования СМК величина критерия выраженности проблемы должна снижаться.
Отметим основные проблемы на пути к созданию эффективной системы менеджмента качества. За последние 50 лет специалисты и консультанты в области менеджмента качества потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершенствования частных компаний, правительственных учреждений и др. Специалисты и руководители многих российских организаций, создавших систему менеджмента качества, разочарованы в своих системах качества, так как около 80% систем менеджмента качества являются бесполезными. Поэтому необходимо рассмотреть возможные причины неуспеха внедрения СМК. Предприятия и аудиторы органов по сертификации должны иметь их в виду и уметь идентифицировать[11].
Причина 1. Отстраненность высшего руководства. Непонимание высшим руководством многих организаций своих ведущей роли и обязанностей при создании, функционировании и постоянном улучшении результативности СМК. Если бы все руководители были озабочены вопросами менеджмента качества и его результативностью, а не тем, как поскорее получить сертификат, то успех от внедрения СМК был бы более впечатляющим.
Причина 2. Непонимание подавляющим большинством персонала организации сути СМК. Некомпетентность персонала приводит к непониманию самой сути СМК. Неучастие основных подразделений организации в разработке СМК приводит к не учету реалий функционирования системы, абстрактному характеру документации и, как следствие, неработоспособности СМК.
Причина 3. Фиктивное «внедрение» СМК. Желание руководства организаций в кратчайшие сроки и любым способом получить сертификат приводит к использованию весьма разнообразного набора средств. Формальный подход к разработке и внедрению СМК приводит к ее практической неработоспособности и отсутствию какого-либо положительного эффекта от внедрения.
Причина 4. Невыполнение организацией в полном объеме требования ИСО 9001:2000 по обеспечению удовлетворенности потребителей и отсутствие ориентации органов по сертификации на проверку этого требования. Одним из фундаментальных требований МС ИСО 9000 является обеспечение удовлетворенности потребителей. Производители продукции или услуг должны понимать, что качество одной и той же продукции (услуги) не всегда означает одно и то же для производителя и потребителя.
На железнодорожном транспорте России ситуация с качеством транспортного обслуживания достаточно сложная. Например, анализ качества ремонта в вагонных депо ОАО РЖД показывает, что за 2008 год более 50 000 вагонов зашли на повторный ремонт до истечения гарантийного срока, что приводит к большим экономическим потерям. В РФ прирост грузооборота ниже прироста промышленного производства, а это значит, что грузы уходят на другие виды транспорта, и компания теряет конкурентные преимущества. Маркетинговая политика компании требует совершенствования. Взаимоотношения с грузоотправителями меняются в лучшую сторону очень медленно.
В официальной отчетности ОАО РЖД на всех уровнях управления, от структурного подразделения до филиала ОАО РЖД и департамента, отсутствуют систематизированные критерии и показатели, отражающие качество обслуживания грузоотправителей и пассажиров, качество выполнения внутренних технологических и бизнес-процессов компании. Из-за несовершенства материально-технического снабжения компания несет экономические потери по сверхнормативным излишкам материалов и запчастей, в то же время, срывая планы капремонта и ввода основных фондов из-за не обеспечения комплектующими, оборудованием и материалами в необходимом ассортименте и в нужное время [12].
В стратегической программе ОАО РЖД поставлена задача увеличения межремонтных пробегов грузовых и пассажирских вагонов локомотивов, повышения эффективности материально-технического снабжения, качественного и своевременного выполнения централизованных программ: безопасности движения поездов, ресурсосбережения, инвестиций, капитального ремонта, подготовки в зиму и других.
Опыт работы компании в условиях акционерного общества показал, что многие технологические процессы, а также вертикально-интегрированная структура управления требуют совершенствования, и в первую очередь — система управления качеством услуг ОАО РЖД во взаимоотношении с потребителями. Становится очевидным низкий уровень эффективности использования ресурсов (потери 10–20%), в том числе людских, недостаточный уровень вовлечения активов в производственный процесс, противоречивость управленческих решений, слабое взаимодействие участников и элементов производственного цикла. Главная причина неудач заключается в том, что руководители компаний совершают разрозненные попытки действий с целью совершенствования организаций, которые на самом деле нуждались в кардинальной перестройке.
На подготовительном этапе специалистами по менеджменту качества ОАО РЖД была разработана концепция и план внедрения системы менеджмента качества с учетом сложности проекта, структуры управления компанией и масштабов ее деятельности. Данная концепция ОАО РЖД построена на основе анализа существующего положения дел по качеству технологических процессов компании, определены ключевые вертикальные и горизонтальные процессы управления в компании, система качественных показателей, позволяющая вести мониторинг этих процессов, выявлены наиболее слабые места, куда должны быть направлены усилия по внедрению системы менеджмента качества.
В первую очередь система менеджмента качества должна быть внедрена в наиболее значимые процессы ОАО РЖД, где экономические потери максимальны, а именно: различные виды ремонта; материально-техническое снабжение; управление финансами, проектами и программами; качеством услуг в грузовых и пассажирских перевозках; качеством исполнения бюджетов всех уровней; процессы реализации централизованных программ, охватывающих несколько уровней управления, внешних потребителей и поставщиков, а также в перевозочном процессе, в управлении сортировочными, грузовыми и припортовыми станциями.
Для реализации процессного подхода в соответствие со стандартом ИСО 9000 потребуется подготовить технологические инструкции и нормативные документы для модернизированных технологических процессов, разработать должностные инструкционные карты для персонала, задействованного в этих процессах, связать систему мотивации персонала с показателями качества технологических процессов. Необходимо отметить, что это большая и серьезная работа, для успешного выполнения которой предстоит подготовить сотни тысяч работников и руководителей ОАО РЖД к работе по стандартам ИСО 9000. Внедрение множества новых качественных показателей в технологических процессах в многопрофильной деятельности ОАО РЖД немыслимо без широкого использования для этих целей информационных технологий.
В заключение следует отметить, что в современных рыночных условиях качество — основа устойчивости предприятия, его конкурентоспособности и залог экономического процветания. Вопросы качества перевозочного процесса и транспортного обслуживания должны находиться под постоянным пристальным вниманием руководителей дороги, Центра фирменного транспортного обслуживания, инженерных служб, главных специалистов и специалистов службы качества. Создаваемые и внедряемые системы менеджмента качества на железнодорожном транспорте должны проходить сертификацию, которая является формой общественного признания.
Таким образом, для успешного внедрения системы менеджмента качества на железных дорогах РФ целесообразна практическая реализация программы внедрения системы менеджмента качества в ОАО РЖД — как процесс постоянного улучшения деятельности компании. Это необходимо для достижения нового качества компании, которое будет складываться на основе: нового качества персонала, умеющего работать по международным стандартам качества; с применением качественно новых технологических процессов; качественно нового оборудования; нового подвижного состава; качественных материалов и запасных частей, качественно новых подходов к маркетингу и сервису при предоставлении услуг по грузовой и пассажирской перевозке.


Литература
1.Лапидус Б.М., Михеев Ю.В. Развитие холдинговых структур в России. Этап построения системы менеджмента качества // QualityForum.ru : все о качестве управления. http://www.qualityforum.ru/node/126
2. Урсул А.Д., Романович А.Л. Концепция устойчивого развития и проблема безопасности http://www.philosophy.nsc.ru/journals/philscience/11_01/05_ursul.htm.
3. Костин А., Лехто Ю. Корпоративная ответственность и развитие: мировой опыт и концепция для России // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 2. — С. 64–71.
4. Стрельник А.А., Леонтьев Р.Г. Транспорт, энергетика и природопользование Дальнего Востока: аспект устойчивого развития // Транспорт: наука, техника, управление.– 2000. — № 4. — С. 9.
5. Великанова Т.В. Значение системы экологического менеджмента в деятельности предприятий // Актуальные вопросы экономических наук. Сборник материалов VII Всероссийской конференции / Под общ. ред. Ж.А. Мингалевой, С.С. Чернова. — Новосибирск: ЦНРС, 2009. — С.157–161.
6. Швец В. Устойчивое развитие и менеджмент качества // Стандарты и качество. — 2005. — № 11. — С.38–43.
7. Чайка И. Что будет со стандартами ИСО серии 9000 в 2008 году? // Стандарты и качество. — 2006. — № 3. — С.64–89.
8. Чайка И. О стандарте ИСО 9001:2008 и политике введения его в действие // Стандарты и качество. — 2008. — № 11. — С.26–29.
9. Мацука Д.Г. Система качества в процессах развития предприятия // Качество. Инновации. Образование — 2008. № 3.– С.46–51.
10. Ильин В.В. Анализ результатов самооценки организации по критериям СМК // Методы менеджмента качества. –2006. — № 9. — С.46.
11. Егорова Л. Причины неэффективности систем менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2006. — № 12.
12. Демьянович И.В. Проблемы внедрения системы менеджмента качества на железнодорожном транспорте // Повышение управленческого, экономического, социального и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народнохозяйственных комплексов: Междунар. науч.-практ. конф.: сб. статей / МНИЦ ПГСХА. — Пенза: РИО ПГСХА, 2009. — С.111–113.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия