Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Гостева О. В.
старший преподаватель кафедры менеджмента Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева (г. Красноярск)

Анализ реализации проектного подхода на предприятиях ракетно-космической отрасли
В статье проведен анализ основных проблем проектного подхода на предприятиях ракетно-космической отрасли, проблем оценки и исполнения проектов. Предложены принципы позволяющие разрешить проблемы проектного подхода
Ключевые слова: проектный подход, проблемы проектного подхода, исполнение проекта, оценка исполнения проекта

Предприятия ракетно-космической отрасли (РКО) занимают ведущее место в обеспечении национальной безопасности России, в решении оборонных и социально-экономических задач страны. В их составе сосредоточено большинство базовых высокотехнологических и наукоемких отраслей промышленности, составляющих основу научно-технического потенциала страны и определяющих главные направления научно-технического прогресса.
Развитие РКО должно вписываться в общую стратегию и логику развития экономики страны в целом и ее важнейших сфер. Оценивая возможности реализации национальных интересов России, очевидно, что безальтернативным является инновационный путь развития. Переход к нему возможен на базе реализации конкурентных преимуществ в области высоких технологий, модернизации и создания высокотехнологичных производств, результатом которых является наукоемкая продукция со значительной добавленной стоимостью.
Реализация сценария инновационного развития предполагает концентрацию ресурсов в опорных секторах экономики страны, на приоритетных инновационных и инвестиционных проектах, ограниченном числе ключевых промышленных технологий, по которым Россия уже занимает передовые позиции или имеет реальные перспективы их достижения.
В настоящее время РКО имеет возможность обеспечить осуществление космической деятельности в социально-экономической, научной и оборонной сферах развития России. Вместе с тем развиваются кризисные тенденции, способствующие разрушению потенциала отрасли. Основными из них являются:
● резкое снижение объемов производства и НИОКР вследствие сокращения государственного оборонного заказа (ГОЗ) и неравномерного его финансирования, наличие внутреннего спроса ориентированного преимущественно на низкотехнологичную продукцию;
● резкое снижение объема инвестиций. За последние 15 лет объем бюджетного финансирования проектов гражданского космоса в России сократился на порядок. Ежегодный бюджет Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) в США в 25–50 раз больше, чем бюджет Федерального космического агентства (ФКА) [1]. Индия, которая по оценкам ООН относится к «экономически менее развитым странам», расходует на гражданский космос в последние годы примерно столько же средств, сколько Россия;
● снижение темпа обновления основных фондов до 0,5–1,0%, что в 15–30 раз ниже общемировой практики развития наукоемких производств. Как следствие, рост доли морально и физически устаревшего оборудования с возрастом более 20 лет (доля оборудования с возрастом менее 10 лет не превышает 20%, десять же лет назад эта цифра составляла 44%). В РКО степень изношенности производственного, технологического и испытательного оборудования достигает 80%. Крайней формой проявления утраты технологий можно считать использование пассивной (или даже активной) части основных производственных фондов в качестве источника альтернативного дохода (арендная плата);
● интенсивный и не восполняемый отток из отрасли квалифицированных научно-технических, инженерных и рабочих кадров. Стареет персонал предприятий и организаций РКО. С падением объемов производства практически все предприятия сократили численность работающих. По целому ряду причин (стремление сохранить персонал, надеясь на лучшие времена, низкая эффективность гражданской продукции и др.) производительность труда на предприятиях остается крайне низкой;
● нарушение хозяйственных связей с предприятиями-поставщиками из других государств СНГ, выполнявших значительный объем работ по ракетно-космической технике (в примерной пропорции с разделом потенциала) и др.
Принимаемые меры (в основном реализуемые в виде дополнительного финансирования ГОЗ, налоговых льгот) не приводят к качественному улучшению экономического состояния, прекращению деградации потенциала и не решают целого ряда принципиальных задач. На современном этапе РКО стоит перед серьезными проблемами дальнейшего развития и реформирования. Продолжается структурная перестройка отрасли, являющаяся объективным процессом ее адаптации к резко изменившимся экономическим условиям и новым требованиям рынка.
Предприятия ракетно-космической отрасли всю свою деятельность организуют через выполнение уникальных разработок — проектов, но при этом испытывают определенные трудности в реализации методологии управления проектами. Анализ теоретического материала и практической деятельности предприятий РКО позволил выявить 3 группы проблем, связанных с исполнением проектов:
1. Отраслевые проблемы применения проектного подхода на предприятиях РКО:
● опасность утраты научно-технологического и производственного потенциала, утрата ключевых технологий;
● падение реальной производительности труда, потеря навыков отраслевой культуры в производстве и технологиях, что выразилось в серьезном технологическом отставании от уровня передовых зарубежных корпораций;
● дефицит бюджетного финансирования[1];
● вытеснение отечественных компаний с мирового космического рынка, в том числе из традиционных секторов (предоставление услуг связи и навигации, дистанционного зондирования земной поверхности);
● неэффективное использование мощностей и вообще, имущества, что выражается в большом количестве неиспользуемых рабочих мест (малая загрузка) и свободных площадей;
● отсутствие и невостребованность новых идей и разработок, слабая инновационная активность;
● трудности в управлении (недостаточная мотивация менеджеров, несовершенная организационная структура предприятий, трудности во внедрении управленческих новшеств и т.п.) [1];
● низкая оплата труда на предприятиях, как следствие, отток квалифицированных кадров и снижение уровня квалификации персонала, старение кадрового состава.
2. Общие проблемы проектного подхода:
● терминологические и методологические несоответствия — в настоящее время основой методологии управления проектами (УП) являются международные стандарты по УП, в каждом стандарте представлен собственный глоссарий, имеющий существенные отличия от других;
● слабая адаптация международных систем стандартов по управлению проектами к условиям работы предприятий РКО[2];
● множество узких оценок проекта не дающих системной картины: в большинстве методик проект оценивается по отклонениям в сроках, бюджете и качестве продукта, данные оценки не позволяют выявить причины возникших отклонений и внести коррективы в систему управления проектами, что приводит к повторению ошибок.
3. Методические проблемы:
● существующие методики оценки эффективности проектов, предлагаемые как международными стандартами, так и специалистами в области УП, не позволяют оценить управление техническим проектом и получение продукта проекта в их взаимосвязи[3];
● эффективность проекта, в предлагаемых на сегодняшний день методиках, определяется преимущественно по осуществлению технологии производства, оставляя без внимания эффективность осуществления управленческих технологий[3];
● отсутствует разграничение процессов управления по фазам жизненного цикла проекта (ЖПЦ), а, значит, отсутствуют показатели, которые позволяют установить ответственность команды проекта за полученный результат в рамках каждой фазы;
● существующие методики не учитывают влияния контекстных ограничений на исполнение проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи);
● существующие методики не учитывают связь исполнения проекта и достижений отсроченных эффектов проекта.
Обозначенные проблемы, работа предприятий РКО на мировом рынке космической продукции, ужесточение конкуренции приводит к необходимости повышать эффективность исполнения проектов. Для этого требуется провести анализ существующей системы управления проектами. Несмотря на то, что предприятия РКО постоянно осуществляют разработку уникальных продуктов, традиционный подход, применяемый на этих предприятиях, имеет значительные различия с технологией управления проектами, реализуемыми на базе международных стандартов по УП. Данные различия представлены в табл. 1.
Существующие различия в подходах к управлению проектами приводят к значительным трудностям в понимании процессов происходящих в проектах и управлении ими.
Таблица 1
Сравнение подходов к управлению проектами на предприятиях РКО
Для предприятий РКО, постоянно осуществляющих инновационные процессы, большой интерес представляют понятия «контекстные ограничения» и «отсроченные эффекты проекта», позволяющие анализировать последствия проекта для предприятия и среды. Важно разделять эти понятия с традиционными понятиями «цель» и «результат» проекта.
Контекстные ограничения проекта (введены международным стандартом по управлению проектами — Р2М Япония) — факторы, оказывающие влияние на среду исполнения проекта: сложность задачи, ценность результата, сопротивление среды. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, не оказывая сопротивления соответствующей новаторской идее[3]. Отсроченный эффект — это то изменение среды, которое наступит, если команда проекта достигнет своих целей. Эффект может проявиться не сразу или вообще не наступить по независящим от команды причинам. Эффекты — конечная цель заказчика, а не команды, поэтому нецелесообразно подменять данные понятия в проекте. Цель — желаемое, измеряемое конечное состояние результата, формально зафиксированное в проектной документации. Цель находится в границах компетенции и ответственности команды проекта. Результат проекта — это степень фактически достигнутой цели проекта.
Анализ отсроченных эффектов позволяет оценить качество разработки концепции проекта, выявить уровень соответствия проекта стратегии предприятия, провести анализ компетенций специалистов, разрабатывающих и принимающих концепции проектов, что даст возможность повысить качество и эффективность исполнения проектов, и работу предприятия в целом[3].
На основе анализа современного состояния и тенденций развития предприятий РКО были выявлены и систематизированы факторы, влияющие на исполнение проекта по следующим признакам: факторы, влияющие на получение результата и на управление проектом; факторы, оказывающие влияние на различных фазах ЖЦП; факторы, влияющие на достижение отсроченных эффектов и прибыль проекта; факторы, находящиеся в прямой ответственности команды проекта (управляемые) и в косвенной ответственности (неуправляемые) (табл.1).
Предложенная систематизация факторов позволяет при разработке инструментов оценки исполнения проекта учесть характер их влияния на проект, а также причинно-следственные связи, возникающие при управлении проектом.
Исполнение проекта — это выполнение плана проекта на всех фазах его жизненного цикла. При этом под выполнением плана проекта понимается не только выполнение предметно-ориентированных работ по созданию продукта на фазе реализации, но и выполнение четко структурированных и регламентированных мероприятий, составляющих процесс управления проектом на всех фазах его жизненного цикла.
Таблица 2
Факторы, влияющие на исполнение проекта на предприятиях РКО
Обозначения в таблице: + сильное влияние; х — слабое влияние; — отсутствие влияния; Ф П — фаза планирования, К — фаза концепции; Р — фаза реализации; З — фаза завершения.
Для того чтобы эффективно управлять исполнением проекта необходимо проводить его оценку, выявлять отклонения, их влияние на проект и принимать обоснованные управленческие решения. Место оценки исполнения проекта в системе управления проектами находится в группе процессов контроля исполнения проекта и является одним из вспомогательных процессов анализа исполнения проекта. Оценка исполнения проекта заключается в оценке результатов проекта на протяжении его жизненного цикла путем сравнения фактических и плановых показателей для установления отклонений с целью обеспечения эффективности системы управления проектами.
В ходе анализа процессов управления проектами на предприятиях РКО были выявлены следующие проблемы оценки исполнения проекта:
оценке исполнения подвергается процесс создания продукта проекта, а процесс управления проектом остается за пределами оценки;
существующие инструменты оценки исполнения проекта не в полной мере учитывают требования технологии управления проектом, такие как разграничение процессов получения продукта и управления проектом, регламентированный процесс управления, структурированный жизненный цикл проекта и др.[3];
команда проекта не выделяется в самостоятельную структуру, не имеет полномочий в принятии решений и, следовательно, не может нести ответственность за результат проекта;
при проведении оценки не детализируется зона ответственности команды проекта в отношении результатов каждой фазы;
члены команды, выполняющие проект на фазе реализации, фактически несут ответственность за все несоответствия, возникающие в процессе исполнения проекта.
На основе выявленных проблем оценки исполнения проектов были определены и обоснованы следующие требования оценки исполнения проекта по результату и эффективности управления:
разграничивать процессы получения продукта и управления проектом;
рассматривать команду проекта как основной элемент организационной структуры проекта и центр ответственности при оценке управления проектом;
регламентировать процесс управления проектом, проводить оценку по результату и управлению на всех фазах жизненного цикла проекта;
учитывать неоднородность состава команды на фазах жизненного цикла, ее ответственность как за результат, так и за эффективность управления;
оценивать отсроченные эффекты проекта (связь со стратегией) и контекстные ограничения (сложность задачи и важность результата, сопротивление среды);
обеспечить наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды, как единой организационной структуры.
В ходе нашего исследования системы управления проектами было установлено, что оценка исполнения проекта должна проводиться, как в отношении создания продукта (результата) проекта, так и в отношении процесса управления проектом, как отдельное требование. Разграничение данных процессов имеет особое значение для проектно-ориентированных предприятий и необходимо для того, чтобы, во-первых, отследить соблюдение ограничений по срокам, бюджету и качеству, во-вторых, оценить эффективность управления проектом, в-третьих, проводить сравнительный анализ и оценку эффективности управления различными проектами на промышленном предприятии.
Так же было установлено, что оценка исполнения проекта должна проводиться для каждой фазы, этапа жизненного цикла проекта, обеспечивая тем самым оценку промежуточного результата проекта. Для того чтобы получить показатели, позволяющие проводить оценку исполнения проекта по результату и управлению в разрезе фаз жизненного цикла проекта, было выдвинуто требование: регламентация процесса управления проектом.
Следует принимать во внимание тот факт, что основой управления проектом с позиции международных стандартов, является команда проекта, которая имеет свои особенности. В частности, состав команды может меняться в течение жизненного цикла проекта, некоторые члены могут уходить после решения поставленных перед ними задач, новые — приходить. При этом команда проекта несет ответственность, как за результат проекта, так и за эффективность управления им, в том числе на каждой фазе жизненного цикла проекта. Оценка исполнения проекта должна, с одной стороны, позволять устанавливать границы ответственности команды проекта за полученный результат, в том числе и промежуточный, что является важным в силу непостоянства состава команды проекта, с другой стороны позволять оценивать процесс управления проектом, для повышения качества исполнения проектов на предприятии в целом.
Рассмотренные проблемы отрасли и ее развития, отражаются на деятельности каждого предприятия РКО, следовательно, их необходимо решать, уделяя особое внимание исполнению проектов и их оценке. Необходимость повышать конкурентоспособность продукции и отрасли в целом, выводить Российскую промышленность на новые уровни заставляет более пристально анализировать тенденции развития международного менеджмента в области управления проектами, сохраняя самобытность и достижения отечественной ракетно-космической промышленности и усиливая ее за счет лучших достижений зарубежного опыта.


Литература
1. Бендиков М.А. Некоторые направления повышения эффективности российских высоких технологий // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5.
2. Беснер К., Хоббс Б. Практики управления проектами: различия по областям знаний, типам и фазам жизненного цикла // Управление проектами и программами. — 2008. — №1. — С.56–64.
3. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия