Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Шуклов Л. В.
ведущий методолог управления бухгалтерского учета и контроля ООО «Нефтегазовая компания ИТЕРА» (г. Москва),
кандидат экономических наук


Организация малых и средних предприятий в виде групп как фактор их успешного развития
В статье рассматриваются основные практические модели организации малых и средних предприятий в виде групп. Выявляются плюсы и минусы учреждения новых предприятий, изучается использование схем косвенного контроля и перекрестного владения. Эти элементы организационной структуры рассматриваются с позиции развития предприятия. Определяется порядок их применения для поддержания устойчивого роста и содействия достижению компанией конкурентных преимуществ
Ключевые слова: организационная структура, дочерние предприятия, перекрестное владение, прямой и косвенный контроль, малый и средний бизнес

В российской практике ведения бизнеса существует большое количество различных схем организации холдингов. Их организационная структура изменяется с развитием корпорации, однако, этот процесс происходит стихийно. Организации развиваются без тщательного изучения механизма управления организационной структурой и выявления такого варианта, который бы содействовал росту предприятия и помогал достижению ей конкурентных преимуществ.
Взаимосвязь между размерами организации и характеристиками ее структуры была замечена давно и изучалась различными учеными, в частности, Н. Паркинсоном и Э. Хаасом. По мнению Э. Хааса, степень бюрократизации будет более высокой на малых и крупных фирмах по сравнению с ее величиной на средних предприятиях. В этом заключается основная причина, с одной стороны, роста организаций, с другой стороны, пределов, с которыми, в конце концов, сталкивается этот рост [1].
В малом и среднем бизнесе управлению организационной структурой практически не уделяется никакого внимания. Система управления в этих компаниях достаточно проста и не всегда оптимальна с точки зрения развития фирмы. Малые и средние предприятия рано или поздно достигают состояния, когда их дальнейшее развитие требует изменения структуры капитала, слияния с другой более крупной компанией, продажи части собственности и т.п. Их организационная структура становится тормозом для развития из-за ее непрозрачности, недостаточной мотивированности менеджеров и сложностей информационного обмена.
Изучение экономической динамики до сих пор остается одним из центральных направлений экономического анализа в западной литературе. Доминирующей теоретической концепцией, которая описывает рынок как среду, создающую условия для технического прогресса, можно считать эволюционную теорию. Ее родоначальником был Й. Шумпетер, который считал, что основным свойством рыночной экономики является не стремление к равновесию между спросом и предложением, а эволюционный рост, основывающийся на внедрении нововведений в виде новых потребительских товаров, технологий, рынков и форм организации производства. В свою очередь, нововведения являются результатом предпринимательской деятельности, для развития которой рыночная экономика создает благоприятные условия. Шумпетер высказывал неортодоксальные идеи о значении монополий для экономического развития. Он утверждал, что эволюция капиталистического рынка в направлении увеличения доли монополистических структур является закономерной чертой рыночной экономики, так как в крупных организациях создаются наиболее благоприятные условия для нововведений [2].
Данная теория особенно актуальна для посткризисной российской экономики, которая характеризуется активной инвестиционной деятельностью государства в виде участия госкорпорации в капитале частных компании. В современной российской экономике активно протекают процессы слияния, поглощения и укрупнения предприятий, целью которых является получение конкурентных преимуществ и дальнейшее развитие компаний на основе инноваций. Эти процессы связаны с усложнением организационной структуры предприятий, которая может стать тормозом для их развития.
Создание новых дочерних компаний, как правило, преследует следующие основные цели:
● осуществление отдельного учета затрат, связанных с реализуемым инвестиционным проектом;
● создание системы мотивации менеджеров, основанной на разделении прибыли, которая возникает вследствие реализации данного проекта;
● проведение оптимизации налогообложения путем регистрации предприятия в иной налоговой юрисдикции по сравнению с материнской компанией;
● упрощение процедуры продажи инвестиционного проекта третьей стороне;
● получение возможности запуска процедуры банкротства проекта;
● разграничение доступа к информации о финансовых показателях проектов.
В свою очередь, создание новых дочерних компаний имеет и негативные последствия в виде
● увеличения управленческих расходов, связанных с оплатой услуг руководящего персонала, ведением бухучета и составлением отчетности;
● усложнения контроля и информационного обмена из-за более высокой самостоятельности менеджеров;
● проблем, связанных с трансфертным ценообразованием.
Отдельный учет затрат по проекту часто бывает важным аргументом в пользу того, чтобы организовать новую компанию. В компаниях малого и среднего бизнеса очень часто встречаются ситуации, когда несколько проектов ведутся в рамках одной компании, в которой нет адекватного управленческого учета, обеспечивающего раздельный учет затрат по проектам. В этих условиях руководителям крайне трудно осуществлять мониторинг инвестиционных проектов в процессе их реализации. В случае возникновения убытков становится непонятным, какой именно проект убыточен.
Создание адекватной системы управленческого учета может решить эту задачу. Однако если с распределением выручки по проектам не возникает проблем, то с затратами дело обстоит сложнее. Например, в ситуации, когда работник занимается несколькими проектами одновременно, распределение затрат на оплату его труда между различными проектами требует хронометража рабочего времени, заполнения таблиц учета рабочего времени и др. Это, во-первых, создает дополнительные затраты на обработку данной информации и, во-вторых, вызывает негативную реакцию со стороны самого работника.
Вторая цель создания независимых дочерних предприятий — это оптимизация системы мотивации менеджеров. Реализуя проект в рамках существующей компании, часто возникает ситуация, когда невозможно обеспечить связь между оплатой менеджера, ответственного за проект, и его результатами. Для решения этой задачи нужна, в первую очередь, хорошая система управленческого учета, позволяющая отдельно формировать финансовую отчетность по каждому проекту. Кроме того, с юридической точки зрения, владение миноритарной долей в капитале дочерней компании является для менеджера намного более надежной и понятной ситуацией, нежели контракт, привязанный к управленческой отчетности.
Оптимизация налогообложения также является одной из целей создания новых компаний под инвестиционные проекты, реализуемые предприятием. Так, в отдельных отраслях, например, в сельском хозяйстве, инвестиционные проекты могут субсидироваться государством или реализовываться в рамках специфических режимов налогообложения. Некоторые страны предоставляют особые налоговые режимы для определенного типа операций.
К недостаткам, связанным с организацией новых компаний для отдельных инвестиционных проектов, относятся, прежде всего, возникновение сопутствующих расходов на управление данными компаниями, ведение в них бухгалтерского учета, регистрацию, проведение аудита и т.п. Часть этих расходов можно снизить, передав полномочия директоров сотрудникам управляющей компании или поручив ведение учета действующим бухгалтерам, однако, избежать полностью роста затрат невозможно. С другой стороны, рост расходов неизбежен и в случае организации управленческого учета по нескольким проектам в рамках одной компании. Задача менеджера — сравнить, какой вариант предпочтительнее.
Организация новых дочерних компаний приводит также и к усложнению обмена между структурными подразделениями материнской и дочерней компаний. Система корпоративного контроля напрямую зависит не только от структуры собственности на акционерный капитал, но и от природы взаимоотношений корпорации и ее владельцев.
Изучение распространенности различных типов структур собственности на предприятиях в ряде стран показало, что во французских и немецких компаниях распространена ситуация, когда крупный акционер является владельцем более 25% акций. В большинстве компаний этих стран один крупный акционер является держателем контрольного пакета [3]. В этой ситуации может возникать проблема подчинения деятельности менеджеров интересам компании. Директор дочерней компании может иметь относительную самостоятельность благодаря владению миноритарным пакетом акций, наличие которого не позволяет его уволить, если он этого не желает. В этом случае, директор дочерней фирмы может частично игнорировать распоряжения, поступающие от структурных подразделений материнской компании. Ситуация усугубляется тем, что владельцы крупных долей собственности часто имеют коммерческие отношения с корпорацией, и эти отношения могут быть гораздо более выгодными, чем получаемые ими дивиденды.
Трансфертное ценообразование также создает проблемы на пути создания дочерних компаний, так как оно, зачастую, не позволяет правильно оценить эффективность управления инвестиционными проектами, организованными в виде самостоятельных фирм. К недостаткам трансфертного ценообразования относится то, что оно может использоваться для искажения финансовых результатов и других показателей деятельности дочерней компании в угоду оптимизации налогообложения или личных интересов менеджмента. Если дочерняя компания функционирует внутри большой и сложной организационной структуры, то трансфертное ценообразование может привести к принятию неверных управленческих решений по данному проекту.
Перечисленные достоинства и недостатки, связанные с созданием дочерних компаний, возникают как при прямом, так и при косвенном владении предприятиями. При косвенном владении контроль ослабляется, обостряя, тем самым, описанные выше негативные последствия, поэтому применять его следует только в тех случаях, когда это оправдано с точки зрения ведения раздельного учета, мотивации менеджеров и осуществления хозяйственной деятельности в условиях специфической налоговой юрисдикции.
При косвенном контроле всегда можно пересчитать доли и изменить структуру собственности так, чтобы улучшить прозрачность конечной отчетности, а также исключить риски манипулирования с отчетностью и возможность мошенничества (см. рис. 1).
Рис. 1. Преобразование косвенного контроля в прямой контроль; А, Б, В, Г — компании; процентные величины означают долю в собственности соответствующей фирмы.
На рис. 1 слева изображена схема косвенного контроля фирмы А над компанией Г через организацию В. На том же рисунке справа показано, как можно преобразовать схему косвенного подчинения в механизм прямого контроля компании А над фирмой Г. При наличии косвенного контроля аудиторам трудно отследить всю структуру группы. Отсутствие прозрачности может скрыть наличие убыточных компаний.
Другим случаем организации холдинга является перекрестное владение предприятиями (см. рис. 2).
Рис. 2. Перекрестное владение компаниями; А, Б, В, Г — компании; процентные величины означают долю в собственности соответствующей фирмы.
При организации группы с большим процентом перекрестного владения преследуются следующие цели:
● достижение независимости руководителей компаний, находящихся в перекрестной собственности;
● ограничение вывода денег из группы путем распределения дивидендов.
Независимость руководителей компаний, находящихся в перекрестной собственности, выражается в том, что руководство организации А, которая является основным акционером, не может уволить директора компании Б без согласия руководителя фирмы В, и наоборот. Такой способ организации группы может использоваться, например, в том случае, когда требуется предоставить относительную независимость действиям директора группы и, в то же время, сохранить за собой 100% долю в собственности. При этом финансовая мотивация директора обеспечивается заключением трудового контракта, согласно которому его годовое вознаграждение зависит от результатов деятельности группы.
Другая цель организации группы подобным образом состоит в ограничении вывода из группы денежных средств с помощью использования политики распределения дивидендов. Согласно российскому законодательству, дивиденды должны распределяться пропорционально долям в собственности участников предприятия. В противном случае, излишек дивидендов облагается дополнительным налогом, поэтому такое распределение становится менее выгодным. Из этого следует, что процент перекрестного владения целесообразно связывать с нормой реинвестирования прибыли в развитие предприятия.
Таким образом, надежная система внутреннего контроля, соответствующая международным стандартам, и развитая система информационного обмена, которая позволяет быстро и гибко принимать необходимые управленческие решения и воплощать их в жизнь, — это основа эффективного управления предприятием на всех этапах его развития. Внутренний контроль нужно организовывать в соответствии с принципами, сформулированными Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), на которые ориентируются многие предприятия, как в России, так и на Западе [4].
После построения эффективной структуры внутреннего управления, возникает потребность в повышении прозрачности группы путем преобразования косвенного контроля в прямое подчинение. В идеале, группа должна создаваться изначально так, чтобы присутствовало только прямое подчинение. К косвенному контролю следует прибегать лишь в случаях, когда он неизбежен, либо когда такая структура собственности более целесообразна.
Схему перекрестного участия в собственности внутри группы можно использовать в ситуациях, когда, во-первых, для развития предприятия требуются гарантии инвесторов в отношении реинвестирования прибыли и, во-вторых, наемным директорам нужен высокий уровень независимости при принятии решений. Однако применение этого инструмента управления повышает уровень риска для инвесторов.
Для стимулирования роста предприятия на более поздних этапах его развития можно использовать такие схемы, как продажа наемным менеджерам миноритарных долей участия в капитале компании, размещение акций на бирже, а также сотрудничество с государственными компаниями по совместному осуществлению социально-значимых инвестиционных проектов.


Литература
1. Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская деловая литература, 1999.
2. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. — М.: ЭКСМО, 2007.
3. Мейер К. Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. М.: Джонсон Уайли энд Санз, 1996.
4. Steven J. Root. Beyond COSO: Internal Control to Enhance Corporate Governance, Willey, 2000.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия