|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010 | | | | ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА | | | Лоншакова А. Н.
соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
| |
| | | | | Статья посвящена вопросам формирования и развития корпоративной предпринимательской среды. Определяются факторы эффективного функционирования корпорации. Раскрываются особенности корпоративной среды. Сформированы принципы управления корпоративными предпринимательскими единицами. Обосновывается специфика координации корпоративной деятельности | | Ключевые слова: предпринимательская среда, корпорация, маркетинг взаимодействия, стратегическая карта, управленческий учет |
Корпорация как особая организационно-экономическая форма ведения бизнеса сформировалась в XIX веке, когда потребовались значительные объемы капитала для реализации крупных проектов [13]. В ее основе лежит идея привлечения капитала путем продажи доли предприятия (акционерного общества), созданного для осуществления этих проектов, многочисленным вкладчикам (акционерам). Акционеры в обмен на свои вложения получают часть прибыли и право голосования по ряду вопросов общества. Однако в повседневном управлении они не участвуют. Эта функция возлагается на исполнительный орган [12]. Защита акционеров от риска, связанного с экономической деятельностью, ограничена величиной их вклада. Преимуществами корпораций являются: ответственность, неограниченный срок существования, ликвидность акций (по сравнению с вкладами, например, участников товарищества). Проблемным вопросом корпорации является институциональная необходимость публикации информации о своем финансовом состоянии и сделках. Отметим, по крайней мере, две стороны:
— менеджеры корпораций преследуют в первую очередь краткосрочные цели развития и получение доходов. Это удовлетворяет акционеров и привлекает потенциальных инвесторов;
— раскрытие финансовой информации фирмы повышает ее уязвимость в конкурентной среде.
Отделение собственности от управления отличительная особенность корпорации, способствующая успешному развитию. Последнее положение нашло отражение в государственной стратегии развития финансового рынка в РФ, целевой установкой которой является расширение возможностей акционерных обществ [15]. Вместе с тем наличие проблемных аспектов сдерживает их эффективное функционирование
По мнению аналитиков менеджеры действуют в интересах акционеров при наличии соответствующих стимулов [3]. Это означает, что оценка и поощрение деятельности менеджеров корпораций должны быть увязаны с инвестиционным процессом и, соответственно, с оценкой эффективности капитальных вложений. Можно выделить три способа такой оценки:
1) контроль проектов;
2) аудит проектов после начала их реализации;
3) ведение управленческого учета, позволяющего формировать «прозрачные» отчеты о деятельности общества.
Экономическую эффективность корпораций достаточно сложно оценить из-за большого числа производственных показателей, недостаточно полной и своевременной информации о процессах. Сложная организационная форма препятствует интуитивному сопоставлению достигнутых результатов и характеристик функционирования корпорации с последующими финансовыми результатами [10]. Кроме того, в корпорациях нефинансовая и финансовая эффективность сосредоточены в различных ее частях. Использование современных корпоративных информационно-компьютерных систем не гарантирует точности формирования отчетности. Происходит искажение информации средствами моделирования. Ответственность за принятые решения должна лежать на управляющих [9].
В современных условиях оценка эффективности функционирования корпораций строится с применением метрик и стратегических карт [8; 14]. Маркетинговые метрики актуальны при управлении бизнес-процессами внутри и вне организации. С их помощью выявляются узкие места и нерешенные задачи, опасные ситуации в маркетинговой деятельности корпорации. При разработке метрик должна быть согласована корпоративная стратегия с концепцией и стратегией маркетинга. При этом должны соблюдаться: конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность, простота, актуальность, наличие информации, сопоставимость, приоритетность, возможность интеграции и др. [4; 14]. В основе стратегических карт лежит сбалансированная система показателей эффективности. Она представляет собой схему для перевода общей корпоративной стратегии в термины операционного процесса, основными блоками которой являются:
— финансы;
— внутренние бизнес-процессы;
— обучение и карьерный рост;
— клиенты [8].
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров. Последовательность ее предметного наполнения определяется следующей логикой: формулирование стратегии предприятия и перевод ее в плоскость конкретных стратегических задач; установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения и информирование об этом всех подразделений предприятия; планирование, определение целей и стратегических инициатив; расширение стратегической обратной связи и информированности. Назначение этой системы заключается в том, чтобы очертить круг стратегических целей и представить их в виде сбалансированного набора оценочных показателей. Она раздвигает горизонт целей каждого предприятия далеко за рамки финансовых показателей.
Сложность корпорации как системы и ее институциональная специфика служат теми факторами, которые обусловливают необходимость реализации в ней приростного стиля управления. Однако наряду с этим такое управление должно демонстрировать предпринимательский стиль. Это требуется для поддержания эффективного состояния корпорации в условиях постоянных изменений, одной из движущих сил которых выступает мировая финансовая система. Приростной образ действий корпорации направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри общества, так и в его отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются. Предпринимательский же тип поведения корпорации предполагает совершенно другое отношение к изменениям: стремление к изменениям; непрерывное изменение достигнутого состояния корпорации [1].
Если раньше корпорации последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то теперь они вынуждены применять два этих типа одновременно. Потребность в предпринимательском стиле управления корпорацией диктуется требованием обеспечить его экономическую безопасность в условиях последствий мирового финансового кризиса. Причем, эта ситуация обусловливает необходимость определения потенциальных сбоев в функционировании корпорации и разработки комплекса процедур, снижающих вероятность каждого из них. В таком комплексе должны закладываться следующие принципы:
1) использовать многоуровневые и сбалансированные методы;
2) отличать угрожающие ситуации от обычных;
3) развивать отношения партнерства и сотрудничества;
4) формировать культуру сознательного отношения к вопросам безопасности;
5) управлять знаниями корпорации [17].
Современной концепцией предпринимательства выступает маркетинг взаимодействия. Это во многом обусловлено ростом внимания к трансакционным издержкам. В теории трансакционных издержек постулируется, что наиболее существенным параметром в практике «отношенческой» контрактации являются специфические активы. Они выступают результатом специализированной инвестиции и не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях или альтернативными пользователями без потерь в их производственном потенциале. Формирование таких активов у предпринимательских структур в процессе их взаимодействия способствует возникновению между ними двусторонней зависимости и обеспечивает инвестиции в трансакционно-специфические активы, т.е. специфические инвестиции.
Основным инструментарием маркетинга взаимодействия служит коммуникативная политика, представляющая перспективный курс действий корпорации в системе рыночных структурных отношений. Существенное значение приобретают коммуникации корпорации, которые должны обеспечивать как нормальное функционирование внутренней среды корпорации, так и ее взаимодействие с внешней средой.
Развитие отношений сотрудничества в корпорации должно учитывать модель жизненного цикла взаимоотношений сторон, стадиями которого являются: осведомленность; исследование; расширение контактов; приверженность к контактам; разрушение контактов [7].
Реализация предпринимательского типа поведения корпорации, несомненно, предполагает формирование особой корпоративной культуры. Создание психологического климата или системы ценностей организации формируют рабочую атмосферу и придают ей индивидуальную окраску [13]. Она служит ориентиром для работников корпорации, помогает им понять, каковы требования, предъявляемые к ним обществом, какой подход к решению проблем здесь принят, какие типы решений считаются здесь приемлемыми. Перечень ценностей профиля корпоративной культуры включает широкий круг вопросов[16].
Для реализации предпринимательского типа поведения корпорация занимается управлением корпоративными знаниями. Стратегиями такого управления служат:
— формирование и использование знаний: в области человеческого капитала; в рамках организационного капитала; во внешних связях организации;
— организация взаимодействия: человеческого капитала и капитала отношений; человеческого и организационного капитала; капитала отношений и организационного капитала;
— организация движения знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала [6].
Вследствие того, что объектом предпринимательства является инновация, высший орган управления корпорацией должен сосредоточиться на поиске инновационных источников во всей организации, на конструктивном поддержании и использовании полезных инновационных идей. В теории предпринимательства такие источники соотносятся с комбинированием нововведений, которые «... прокладывают себе путь, побеждая в конкуренции со старыми». Различают следующие такие комбинации:
— изготовление нового блага, или создание нового качества того или иного блага;
— внедрение нового продукта или метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
— освоение нового рынка сбыта;
— получение нового источника сырья или полуфабрикатов;
— проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия [18].
Обеспечению предпринимательского стиля управления корпорацией способствует создание корпоративной предпринимательской среды, включающей в себя предпринимательское поведение и характер жизнедеятельности корпорации. При этом важное значение приобретает организация корпоративной деятельности сетевых механизмов [16].
В частности, следует выделить концепцию корпоративного управления подразделениями, принципами которого являются:
— децентрализация интегральной предпринимательской корпоративной ответственности;
— организационный проект, ориентированный на потребителя;
— внутреннее предпринимательство через дерегулирование корпоративной деятельности;
— децентрализация корпоративных работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;
— регулирование внутренних отношений на контрактной основе [5].
При этом корпоративные предпринимательские единицы должны иметь ясную и точную миссию. Не должно быть никаких промежуточных уровней между корпоративными предпринимательскими единицами и высшим руководством. Корпоративные предпринимательские единицы должны иметь необходимую контрактную свободу. Обладая реальным правом голоса при назначении менеджеров можно осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.
В корпорации должна быть налажена система управленческого учета.
Одним из конструктивных решений по налаживанию управленческого учета служит применение метода процессно-ориентированного анализа рентабельности, который основан на системе ABC и учитывает затраты на основе видов деятельности или функций. Система АВС базируется на основе причинно-следственном распределении затрат, которое осуществляется по схеме:
виды затрат → функциональные центры затрат (1-я ступень распределения) → ставка распределения затрат (2-я — ступень распределения) → носители затрат. Особенность системы заключается в следующем:
— она является моделью потребления ресурсов (затраты на поставляемые ресурсы = затратам на использованные ресурсы + затраты на неиспользованную мощность), а не расходование как это традиционно принято;
— управление затратами в ней осуществляется через контроль деятельности, являющейся их причиной;
— она позволяет выделить в количественном отношении несоизмеримо больше функциональных центров, нежели в традиционном случае.
Особое значение имеет координация корпоративных предпринимательских единиц. Она имеет, по крайней мере, два аспекта: самоорганизацию и управление. |
| |
|
|
