Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
Марасеева А. Ю.
аспирант кафедры банковского дела Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
специалист отдела обслуживания Банка ВТБ 24


Клиентоориентированная модель обслуживания в банковском сервисе
В статье анализируются проблемы перехода российских банков на клиентоориентированную модель ведения бизнеса. Рассмотрены организационные, психологические, а также бизнес-аспекты клиентоориентированной политики банка. Делаются выводы об эффективности методов внедрения клиентоориентированной политики в российских банках
Ключевые слова: клиентоориентированность, банковские услуги, оптимизация клиентского потока

Одной из основных задач Банков является расширение клиентской базы. До настоящего времени клиентов привлекал в основном широкий спектр оказываемых банком услуг. Кредитные организации постоянно находятся в состоянии конкуренции. Стоит одному из них внедрить новый продукт, как другие спешат дополнить свою продуктовую линейку таким же новшеством. Например, дистанционный банкинг. По данным журнала «Финанс», еще не так давно в 2007 г. эта услуга выглядела как новинка. SBI Holdings совместно с Sumitomo Trust & Banking запустила онлайновый SBI Sumishin Net Bank, который сумел за полтора года привлечь почти 640 тыс. клиентов [1]. Теперь почти каждый банк имеет в своем распоряжении как минимум программу sms или электронных почтовых уведомлений о состоянии счетов.
Процентные ставки по кредитам и вкладам ранее имели гораздо большее значение, чем сейчас. Но кризис показал, что высокие ставки могут также означать высокие риски. Сегодня клиент сознательно выбирает банк в зависимости от рисковых предпочтений, а затем уже делает более узкий выбор, направленный на уровень банковского сервиса. Имея в своем портфеле практически одинаковый набор банковских продуктов, предсказуемое соотношение процентных ставок и надежности в зависимости от места кредитной организации в рейтингах, банки начали вести конкурентную борьбу на новом поле: поле качества обслуживания.
Вопрос качества клиентского обслуживания как никогда актуален, потому что клиент банка хочет быть уверен в том, что помимо перечня необходимых ему услуг он получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой потребности. Такой подход в сфере банковского обслуживания является основой клиентской политики банка. Используя комплексный подход, банк дает понять клиенту, что клиент находится в центре банковского сервиса, банковский менеджер работает в постоянном контакте с клиентом и адаптирует услуги и финансовые продукты банка к диктуемым клиентом условиям. Такой подход сегодня принято называть клиентоориентированным. Цель такого подхода — привязать клиента сервисом, отношением, вниманием. Такие понятия лежат не только в сфере бизнеса, а также в сфере психологии.
Как же взаимодействуют клиентоориентированный подход с точки зрения клиента и его ожиданий и внедрение данного подхода в структуру управления персоналом коммерческого банка? Основными проблемами в этом случае являются определение предпочтений клиентов, а также организация тотального контроля действий сотрудников в части соблюдения клиентоориентированной позиции. Для решения первой проблемы используются стандарты поведения и различные методы проверок. Для решения второй — опросы клиентов.
Начнем с такого понятия как клиентоориентированность. Есть различные мнения экспертов на этот счет. Клиентоориентированность — это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников [2]. То есть, чем больше компания поддерживает интересы клиента, тем более клиентоориентированной она является. Интересы клиента на сегодняшний день могут быть не только материальными (более выгодные тарифы и ставки). Данное обстоятельство является плюсом для банков. Затрачивая минимум ресурсов, с помощью повышения уровня клиентского сервиса, кредитная организация может повысить свою ценность на рынке.
В сфере услуг, часто употребляется понятие «клиентоориентированный», как определенное качество сотрудников компании, позволяющее им работать с клиентом таким образом, что клиент становится постоянным. Но, по нашему мнению, клиентоориентированный сотрудник, это тот сотрудник, который лично заинтересован в клиенте и его удовлетворенности теми услугами, которые предоставляет ему банк. На сегодня в банках России нет «семейственности» коллективов, нет предпосылок для того, чтобы интересы банка стали интересами сотрудника в полной мере. Сегодня человек работает в одном кредитном учреждении, завтра в другом. Японская модель управления сегодня не осуществима в российских банках, особенно крупных. Ее лишь изредка можно проследить в мелких банках, которых становится все меньше, с изредка меняющимся составом сотрудников и постоянными клиентами, которые и держат эти банки на плаву. В таких банках каждого клиента встречают и относятся к нему, как к фактору устойчивости своего бизнеса.
Таким образом, мы считаем, что разумнее рассматривать клиентоориентированность как систему управления взаимоотношениями банка с клиентами, нацеленную на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде, что в свою очередь и является положительной характеристикой бизнеса. В пользу этого определения говорит и то, что клиентоориентированность внедряется и контролируется руководством банков. Разрабатывается комплекс мер по управлению клиентоориентированностью, многие из которых силовые. Российские банки приходят к тому, что каждый шаг сотрудника в офисе и все действия с клиентом строго регламентированы. На сегодня недостаточно просто общаться с клиентом на доступном ему языке и стремиться продать ему продукты банка в зависимости от его потребностей. Все больше и больше российских банков разрабатывают кодексы корпоративного поведения.
Именно для российских банков простые правила чаще всего становятся камнем преткновения. Здесь появляется первая проблема качественного сервиса: достаточны ли возможности работодателя для того, чтобы обеспечить работника временем для осуществления качественного обслуживания и мотивацией для того, чтобы данное обслуживание осуществлялось. Основным ресурсом, который, на наш взгляд, тратится при клиентоориентированном подходе, является время [3]. Время сотрудника — результат управленческих решений и распределений обязанностей руководства и способностей к самоорганизации самих сотрудников. Понимая данную проблему, современные банки начинают активно перераспределять обязанности сотрудников. Например, до окончания 2010 г. в Банке ВТБ-24 будет осуществлен проект по универсализации фронтальной линейки обслуживания. В некоторых офисах банка уже с мая 2010 г. как за депозитом и переводом, так и за кредитом можно будет обратиться к любому сотруднику линии обслуживания. Упраздняются отдел обслуживания и отдел продаж, как отдельные структурные единицы. Теперь клиент сможет обратиться к менеджеру-операционисту-кассиру за консультацией по любому вопросу обслуживания физических лиц. Кроме того, у данных универсальных сотрудников будут установлены специальные устройства, предоставляющие возможность у данного специалиста внести на счет или снять денежные средства со счета, а не идти в кассовое окно.
Таким образом, руководство планирует оптимизировать клиентский поток в отделениях банков, чтобы исключить «перегревы» на участке обслуживания, традиционно более загруженном. Также это позволит каждому сотруднику участвовать в продажах более заинтересованно, так как приставка «менеджер» означает бонус в зависимости от продаж. А продажи можно сделать только с лояльным клиентом. Клиентские отношения в мире переживают активный ренессанс. Стало очевидным, то, что если компания хочет выжить в конкурентном мире, ей необходимо не только найти своего потребителя, но и сделать его лояльным к себе [4]. Усилилось внимание к построению эффективных алгоритмов организации клиентских отношений, повысился авторитет и ценность специалистов, могущих достойно вести эту работу.
Сегодня удержание лояльности клиентов — важнейшая глобальная проблема в деятельности различных компаний. В обществах тотальной конкуренции и перепроизводства товаров и услуг в центре внимания оказывается потребитель. Именно он приходит в банк со своими правами, а не просьбами. Сегодня клиент чувствует конкуренцию, может управлять ею в свою пользу. Именно поэтому, банк в свою очередь, обязан уметь управлять взаимоотношениями с клиентами. Для получения устойчивой прибыли в долгосрочном периоде банку приходится быть клиентоориентированным, то есть отдавать время и ресурсы на восстановление или зарождение лояльности клиента, вместо того, чтобы потратить его на непосредственную реализацию продукта.
Многие банки понимают, что времени приучать работников к новой системе нет. Работать необходимо начинать в верном формате сегодня. Мерами по внедрению клиентоориентированности в банковской сфере и контроля за клиентоориентированностью являются: создание внутрибанковской системы мониторинга качества клиентского обслуживания, выявление проблематик качества клиентского обслуживания на постоянной основе в клиентоориентированном формате и устранение проблематик качества клиентского обслуживания. На диаграмме 1 можно увидеть, какие параметры могут оцениваться в ходе мониторинга качества сервиса.
Диаграмма 1. «Паутина сервиса по категориям качества»
На данной диаграмме также видно, какие категории являются проблемными. Каждая категория накладывается на значение целевого показателя и можно увидеть проблемные зоны. Данные диаграммы могут строиться на основании данных полученных в ходе различных маркетинговых исследований. Нет такого банка, который бы не проводил исследования удовлетворенности клиентов качеством клиентского обслуживания. Телефонный опрос, опрос на выходе/входе в офис, анализ книги отзывов и предложений и отзывов на сайте банка и других банковских сайтах стали регулярными инструментами в арсенале банков. Если раньше население с подозрением относилось к различным опросам, то теперь клиенты с удовольствием высказывают свое мнение о качестве работы отделений банков. В данном случае очень важно, чтобы не оставались без внимания жалобы клиентов. Например, в Банке ВТБ-24 каждому клиенту недовольному качеством обслуживания делают контрольный звонок с целью выяснить: «Что необходимо изменить, как лучше построить работу?», потому что проблемы в организации рабочего процесса изнутри зачастую не видны. Клиент, предоставляя обратную связь, становится партнером банка, его сторонним менеджером. Самой жесткой и самой агрессивной мерой внедрения клиентоориентирванности в банках является такой метод контроля, как метод тайного покупателя. Как было сказано выше, сотрудники многих банков сегодня обязаны соблюдать кодекс общения и поведения с клиентом. Мы считаем, что клиентоориентированность не является внутренним качеством сотрудника, подтверждается практикой. Сотрудника приходится контролировать. И на это банки тратят огромные средства. Метод тайного покупателя состоит в том, что представитель компании, специализирующейся на маркетинговых исследованиях приходит в банк под видом клиента и интересуется каким-либо продуктом банка. Он может осуществлять аудио запись или видео съемку. Результаты такой закупки фиксируются в анкете контрольного покупателя, и затем сопоставляются с кодексом поведения и общения с клиентом, принятом в данном банке. По результатам проверки могут приниматься решения руководством банка о депримировании или дополнительном премировании сотрудника, а также рассматриваются перспективы дальнейшего роста сотрудника в банке, индивидуальный план его развития. Таким образом выявляются проблемные зоны по категориям качества.
Очень полезно проводить исследования в разрезе рабочих участков. Если показатели качества сервиса регулярно проваливаются именно на определенных типах рабочих мест, это может сигнализировать о перегруженности определенного направления. Рассмотрим Диаграмму 2 «Паутина сервиса по участкам обслуживния».
На диаграмме 2 видно, что качественный сервис тяжелее всего обеспечивать на участке «Расчетное обслуживание юридических лиц». Именно на этот сектор следует обратить повышенное внимание: провести тренинги, ролевые игры, индивидуальные встречи.
Диаграмма 2. «Паутина сервиса по участкам обслуживния»
Но оценивать необходимо не только вышеуказанные параметры. Важным элементом клиентоориентированности является внешний вид сотрудника банка: офисный стандарт одежды и элементы корпоративного стиля. Необходимы внутренние нормативные акты, такие как регламент корпоративного стиля в одежде, где прописана длинна рукавов, цвет, способ завязывания узла галстука и шейного платка, расположение бэйджа, длина каблуков, стиль и цвет колготок у женщин, и многое другое. Сотрудник обязан быть аккуратным, чтобы расположить к себе клиента, вызвать в нем уверенность, лояльность к банку. Те же требования предъявляются к рабочему месту сотрудника. Для проверки этого показателя осуществляется аудит стандартов содержания офисов и рабочих мест сотрудников.
Одним из важнейших показателей качества клиентского обслуживания, а значит и клиентооиентированности является отсутствие очередей. Для этого во многих банках уже установлена электронная система управления очередью или СУО. Наличие СУО — это огромный шаг вперед. Это и регулятор и контролер качества обслуживания в одной системе. С одной стороны, СУО регулирует и перераспределяет клиентский поток, с другой- ведет учет времени обслуживания по различным клиентским операциям, также фиксирует время прихода сотрудника на работу, время его ухода с работы и время перерывов. СУО привязывает работника к его рабочему месту и заставляет с помощью регламентов времени обслуживания работать быстрее. Важнейшие показателями СУО можно представить в виде табл.1:
Таблица показывает, что СУО вынуждает сотрудника обслуживать клиента как можно быстрее, чтобы приблизиться к целевым показателям по времени обслуживания.
Таблица 1
Данные системы управления очередью
Так как сотрудник является важнейшим инструментом клиентоориентированной политики, то ему уделяется огромное внимание. Причем, если раньше профессиональное развитие сотрудника зависело, в основном от его рабочих навыков и количества освоенных операций, теперь в равной степени оно зависит от его умения общаться с клиентами, выявить их потребности, а также быстро работать[5]. Многие банки создают внутри себя структуры, деятельность которых направлена на обучение персонала. Ролевые игры, как метод тренировки навыков общения применяются повсеместно. Общение — это тот якорь, который может удерживать клиента в конкретном банке, даже если другие кредитные организации предлагают лучшие условия продуктовой линейки.
Еще одним фактором привязанности клиента к банку является комфортность в отделениях. Появилось понятие «Клиентская зона», то есть зона для клиентов. Все меньше банков вынуждают клиента стоять возле окошка сотрудника, который к тому же отгорожен стеклом. Столы вынесены на уровень клиента, он садится за один стол с сотрудником и становится партнером, коллегой.
Каждый клиент при клиентоориентированном подходе важен для банка, но есть те, без которых он совершенно не может существовать и поэтому предлагает особый уровень обслуживания и особую «клиентскую зону». Это VIP-клиенты. Для таких клиентов создаются специальные территории обслуживания со специальным наполнением: это может быть телевизор, кофе-машина, возможность подключить свой ноутбук и поработать. Также возник институт VIP-менеджеров, которые обслуживают приоритетных клиентов (которые приносят прибыль банку), или статусных клиентов (известных людей, влияющих на имидж банка). Многие банки именно за счет таких немногочисленных посетителей делают до 70% своей прибыли.
Важнейшим вопросом в повышении качества обслуживания являются прогрессивные технологии банка. Многие уже доступны сегодня, такие как банкоматы, с различными функциями, другие будут доступны в будущем. Например, в некоторых крупных Российских банках планируется ввести персональную карточку клиента. Данная карта будет однозначно идентифицировать клиента перед банком с помощью его фотографии и других параметров, а также моментально, при проведении карты через картридер на рабочем столе сотрудника банка показывать всю историю клиента в банке. Это, во-первых, повысит скорость обслуживания клиентов в несколько раз, во-вторых сотрудник сразу же сможет указать клиенту по всем продуктам на точки, требующие внимания, такие как приближающиеся сроки погашения кредитов или переоформления вкладов. Также программа будет в состоянии подобрать продукт для клиента в зависимости от имеющихся о нем данных, то есть выявить потребность.
Но, несмотря на развивающиеся технологии ничто не заменит живого общения продавца и покупателя. Сейчас перед банками стоит непростая задача — как можно больше людей перевести в зону обслуживания банкоматов. Пока многие не доверяют машинам. По нашему мнению, это происходит из-за того, что технологии еще развиваются, и у клиентов нет полного понимания того, как правильно обращаться с ними, процесс зачастую сложен.
Клиентоориентированность очень полезна на высококонкурентном рынке: таком как рынок банковских услуг. Клиентоориентированость позволяет привлечь к себе клиента, ранее обслуживавшегося у конкурента с помощью рекомендации его друзей, которым нравится сервис, предоставляемый компанией. Это может происходить без миллионных вложений в рекламу, продвижения и применения скидок.
К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие: агрессивную стратегию банка, направленную на существенное увеличение доли рынка; ориентацию на краткосрочную прибыль
Таким образом, работа с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов. Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового. Кроме того, банк знает, что дешевле продать банковские продукты клиенту, который уже пришел в банк, и продавать их регулярно, чем привлечь нового клиента. Из-за плохого обслуживания клиенты могут перейти к конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет еще больше.
Рассмотрев комплекс мер и приемов по выявлению недостатков в обслуживании клиентов можно вывести еще одно определение клиентоориентированности: клиентоориентированность — это набор инструментов, который позволяет получать лояльных клиентов и их позитивное отношение, не только к продуктам банка, но и к банку и его сотрудникам в целом.
Таким образом, стабильный рост количества обслуживаемых клиентов и средств на счетах банка, можно расценить как результат последовательной и взвешенной клиентоориентированной политики банка, направленной по повышение качества клиентского обслуживания.


Литература
1. Зарщиков А. Рейтинг систем Интернет-банкинга // Финанс. — 2010. — № 14 (19 апр.).
2. Тоцкая Э. Как привлечь и удержать клиента без скидок? // Реальный Бизнес — стратегия и тактика успеха. — 2008. — № 6.
3. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс. М.: БДЦ-пресс, 2006.
4. Тосунян Г.А. Год великого перелома (Идея банкизации России от замысла до воплощения). — М.: Банк Пресс, 2007.
5. Бреслав Е., Голуба И. 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя. — М.: Эксмо, 2009.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия