Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Юсупов А. Р.
аспирант Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики,
руководитель службы по работе с клиентами ООО «РОЛЬФ Карлайн»


Лояльность клиентов как устойчивое конкурентное преимущество компании в сфере сервиса
Суть рассматриваемой проблемы заключается в поиске конкурентного преимущества в низко дифференцированной отрасли с высоким уровнем конкуренции, например, в розничной торговле, сервисе. Проведенная работа показывает связь устойчивого конкурентного преимущества и качества
Ключевые слова: конкурентное, преимущество, сервис, качество обслуживания

Сфера услуг (service) — это сегмент экономики, в котором производятся ценности. Необходимость в их создании оправдывает себя в самом процессе их появления. Производство экономических (ограниченных) благ можно разделить на две сферы — сфера материального производства и сфера услуг.
В сфере материального производства потребление созданного блага отделено от его производства, во второй — совмещено.
В современной статистике, включая российскую, сфера услуг — третичный сектор. Он рассматривается как полноценная часть производства, равнозначная сельскому хозяйству — первичный сектор и промышленности — вторичный сектор.[1]
20% всей мировой торговли приходится на международную торговлю услугами. Сфера услуг выросла в крупнейший сектор хозяйства: на нее приходится 62–74% мирового ВВП (что значительно больше доли товарной торговли), а также 63–75% общей численности занятых, кроме того, она способствует росту технической оснащенности труда, внедрению более совершенных технологий и т.д.
Российский рынок услуг начал формироваться в первой половине 1990-х гг., следуя процессу рыночных реформ и приватизации. До этого времени деятельность в большинстве секторов услуг жестко регулировалась государством, а в ряде из них государство являлось основным поставщиком услуг. С начала 1990-х гг. до настоящего времени отечественный рынок услуг находится в процессе непрерывного развития. Например, в 2000 г. доля сферы услуг в ВВП России составила около 55%, в то время как в 1990 г. она равнялась 35%. Существенную роль играет сфера услуг в решении вопросов занятости населения. Доля занятых в сфере услуг в общей занятости населения достигает 56%. С другой стороны, роль сферы услуг в экономике России еще недостаточно высока — в ВВП развитых стран ее доля превышает 65%, а в США достигла 77%.
В течение последних двух лет большинство коммерческих организаций в России столкнулось с проблемами, порожденными мировым экономическим кризисом и обострившейся конкуренцией на локальном рынке. В условиях предельно коммодитизированной (от англ. commodity — сырье) российской экономики преодолевать кризисные и посткризисные явления для многих предприятий стало задачей непосильной, и эти явления привели к массовым банкротствам коммерческих организаций в самых различных отраслях. Ситуацию с устойчивостью предприятий во многом осложняет и тот факт, что подавляющее большинство компаний, действующих в наши дни на российском рынке, не создает в качестве результата своей деятельности добавленной рыночной стоимости (от англ. MVA — market value added) [2]. Они либо добывают, производят или распределяют сырьевые продукты, либо участвуют в распределении потребительских товаров, являясь, по сути, сервисными организациями.
Для того чтобы перейти к описанию возможных путей нахождения преимущества компании в низко дифференцированной отрасли с высоким уровнем конкуренции, например в розничной торговле или в рассматриваемой нами сфере услуг, определим, что же такое «конкурентное преимущество».
Конкурентное преимущество — это «способность компании тем или иным способом выполнять задачи так, как этого не могут делать конкуренты, или ставить задачи отличные от задач конкурентов. Майкл Портер предупреждает компании о необходимости создания устойчивого конкурентного преимущества. Компании, надеющиеся на длительное присутствие на рынке, должны непрерывно изобретать новые конкурентные преимущества. Более того, любое конкурентное преимущество должно быть воспринято клиентами как преимущество для клиента (customer advantage)»
«Фундаментальными факторами, определяющими прибыльность любого коммерческого предприятия являются:
— структура отрасли, определяющая среднюю прибыльность среднего конкурента;
— устойчивое конкурентное преимущество, позволяющее компании превзойти среднего конкурента.
Эти два фактора универсальны и не зависят от типа бизнеса»[3].
Предприятия розничной торговли, как и любые другие коммерческие организации в борьбе за выживание и лидерство на рынке вынуждены искать, получать, поддерживать, и развивать в будущем, конкурентные преимущества. Однако получение истинного устойчивого конкурентного преимущества на предприятиях розничной торговли и сервиса осложняется трудностью поиска и реализации дифференцирующей идеи. В отсутствие дифференциации основным конкурентным преимуществом розницы и сервиса, владельцы бизнесов и в России, и, зачастую, на развитых рынках, продолжают видеть ценовую конкуренцию. Если посмотреть, например, на мировой рынок ритейлеров, то становится очевидным, что ценовая конкуренция может быть эффективной только в условиях крупных мультинациональных корпораций, таких, как например Wall Mart, Auchan, Carrefour. При этом большое значение для успешности подобных проектов-дискаутеров, играет не только экономия на масштабе (economy of scale), но и возможность применения и постоянного улучшения прецизионных бизнес-процессов и самых современных технологий. В более скромных масштабах компании сталкиваются с высоким уровнем издержек (соответственно — низкой прибыльностью), что неминуемо ведет к выходу из отрасли уже в среднесрочной перспективе.
Исторические попытки найти дифференцирующую идею в тех отраслях, где истинная дифференциация затруднена в принципе (например, в розничной торговле или традиционных сервисах), привело развитые рынки к пониманию того, что наиболее эффективным и доступным дифференцирующим инструментом может служить качество.
Со времен древних цивилизаций вопросам качества производимых товаров и работ всегда придавалось определенное значение. Однако, лишь с 50-х гг. ХХ в. качество становится самостоятельной научной дисциплиной и объектом повышенного внимания и управления в бизнесе.
Квинтэссенцией исследований и практик в области качества в индустриальный период со времен Деминга, Джурана и Исикавы до конца ХХ в, явилась философия TQM (Total Quality Management), которая, прежде всего, определяет культуру и поведение фирмы по отношению к потребителю и предлагает модель Всеобщего управления качеством организации. [4]
В постиндустриальный период ключевые предпосылки моделей TQM не только закладываются в основы бизнес моделей успешных предприятий, но и являются базисом надотраслевых стандартов, таких как международные стандарты ISO серии 9000. Однако, с принятием большинством рынков, отраслей и успешных компаний принципов и практик TQM, в наши дни начал назревать парадокс: «Если основные игроки на рынке выпускают однотипную продукцию или оказывают похожие услуги в полном соответствии с самыми жесткими стандартами качества, что же тогда должно стать дифференцирующей идеей?».
В настоящий момент зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, — различие в качестве обслуживания. Именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании, ее товарам или услугам.
Джон Шоул, всемирно известный гуру культуры обслуживания, изучающий эту сферу более 25 лет, основатель компании Service Quality Institute, считает, что способность компании зарабатывать деньги неразрывно связана с впечатлением, оказываемым сотрудниками на клиентов организации. «Так как качественный сервис — эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество» [5].
Очевидно, что качество обслуживания всегда выходит на первый план в выборе клиентами товара или услуги. Особенно четко эта связь прослеживается в условиях рынка, насыщенного аналогичной продукцией, а, по сути, в режиме прозрачной, агрессивной рыночной конкуренции.
Эдвардс Деминг сказал, что если вы управляете компанией только на основе цифр, «вы непременно разоритесь, поскольку цифры — не главное». Он спрашивал: «А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?» [6]
Представления клиентов о качественном обслуживании в наши дни радикально изменились. Сегодня это определение включает удобное месторасположение, широкий ассортимент, лидерство в товарной группе и оперативность, а подчас и конкурентоспособные цены, и многие другие параметры.
Качественный сервис — это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников организации на удовлетворение клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, кто непосредственно работает с клиентом. Сервис — это все: продажи, склад, логистика, обработка заказов и т.д. — все, что влияет на восприятие качества продукта или услуги, приобретаемой клиентом.
Задачи сервиса — сохранить имеющихся клиентов, привлечь новых и создать у всех клиентов желание и потребность продолжать сотрудничество с компанией и рекомендовать компанию своему окружению.
Эти задачи кажутся очевидными. Еще более очевидной для любого менеджера любой коммерческой организации является необходимость получения прибыли. Однако в постиндустриальном обществе именно эта задача перестает быть однозначной.
Фред Райхельд, почетный директор и действительный член научного общества Bain&Company, в конце ХХ в. ввел в экономику и маркетинг понятия “good profit” («полезная прибыль») — прибыль, обеспечивающая непрерывное устойчивое развитие, и “bad profit” («вредная прибыль») — прибыль, обеспечивающая лишь сиюминутный финансовый результат от операций. В наши дни именно способность менеджера правильно соотнести задачи организации во времени лежит в основе успеха. Успешный руководитель в агрессивной конкурентной среде должен отвечать за ближайшие и отдаленные последствия своей деятельности. Такая философия на уровне отношений с клиентами компании ведет к переосмыслению необходимости следовать золотому правилу «обращайся с другими так же, как ты хочешь, чтобы с тобой обращались другие».
На практике соблюдение базовых этических принципов компаниями, задачей которых является устойчивое развитие (sustainable development), ведет к росту числа постоянных клиентов, и, как следствие, к росту компании. Статистические данные, полученные Bain & Company в конце прошлого века, показывают, что увеличение числа постоянных клиентов на 5% приводит к росту прибыли минимум на 25%. Более того, компании с наибольшим числом постоянных клиентов (названные Bain &Company лидерами лояльности — loyalty leaders), как правило, получали доходы, в два раза превышавшие доходы конкурентов [5].
Очевидно, что каждый главный исполнительный директор (CEO) и каждый менеджер хочет, чтобы клиенты компании были довольны их продукцией или услугами.
Качество обслуживания, как термин, понятие имеет множество определений и толкований сути. Определения качественного обслуживания имеют, безусловно, субъективный фактор восприятия «акцепторами» — клиентами, и это является ключевым моментом. Субъективная оценка может сделать обслуживание качественным или нет. Именно личная оценка каждого клиента, с которым работает сотрудник организации, даст свой результат и он может быть в равной степени положительным или отрицательным. Джон Шоул отмечает, — «Неважно, как далеко вперед шагнут технологии, — клиенты всегда будут ценить вежливое, заботливое обслуживание, предоставляемое живыми людьми. Рассмотрев все множество определений и толкований «качественного сервиса», мы снова приходим к мысли что обслуживание — это то, что думают о нем ваши клиенты».
Устойчивое конкурентное преимущество — качество обслуживания, а уточнив это понятие — уровень удовлетворенности клиентов. Адаптировав эту парадигму к практическому применению, нам необходимо ответить на два основных вопроса:
1. Как измерить уровень удовлетворенности клиентов?
2. Как управлять уровнем удовлетворенности клиентов?
Существует множество апробированных методов измерения уровня удовлетворенности клиентов:
— Рассылка анкет по адресным данным клиентов. Это одна из первых методологий в построении индексов удовлетворенности клиентов. На данный момент ее продолжают использовать множество компаний. Одна из крупнейших автомобильных компаний мира Ford Motor Company, в частности, поддерживает работу по применению анкетирования клиентов. Методология опроса достаточно проста — клиенту предлагается ответить на ряд вопросов о покупке и дальнейшем обслуживании автомобиля. После заполнения анкеты клиент должен вложить ее в заранее оплаченный конверт и письмо поступает в офис компании Форд. Анкета содержит 49 вопросов, критерии оценки которых градированы от «полностью удовлетворен» до «очень неудовлетворен». Минусы этой системы очевидны — неудобство для клиентов: множество вопросов и затраты времени как на ответы, так и на отправку письма адресату. Подобная система не может дать представления о реальном статусе индекса удовлетворенности клиентов. Практика этих отчетов подтверждает ее низкую эффективность, т.к. коэффициент возвращаемости анкет не превышает 7% респондентов.
— Отзыв клиента путем заполнения свободной анкетной формы непосредственно в компании или, при его желании, фиксация мнения по «горячей» телефонной линии.
Профессор Университета штата Мичиган, изучающий сферу обслуживания, Кристофер Харт, отмечает, что недостаток такого опроса очевиден — в нем будут участвовать два психотипа клиентов, которых он условно назвал «г-н Оптимист» и «г-н Пессимист», мнение которых не может быть объективным без учета средневзвешенного отзыва «г-на Обыкновенного».[6] Подобная система получения данных об уровне удовлетворенности клиентов действует в магазинах сети Metro Cash&Carry.
-Net Promoter Score (NPS) — чистый индекс промоутеров.
Фред Райхельд — автор множества статей и изданий по удовлетворенности клиентов, посвятил исследованию системы NPS и ее связи с экономическими результатами деятельности компаний долгие годы. Райхельд предложил один очень простой вопрос, который проводит различие между полезной прибылью и вредной прибылью: «какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компанию своим коллегам и друзьям?» Он назвал этот вопрос “The Ultimate Question” («Ключевой вопрос»). Появляющаяся таким образом шкала называется Net Promoter® Score (NPS — чистый индекс промоутеров). NPS базируется на утверждении, что клиенты каждой компании делятся на три категории. «Промоутеры» — приверженцы, которые постоянно пользуются услугами компании и поощряют к этому своих друзей. «Пассивные клиенты» — довольные, но не проявляющие энтузиазма клиенты, которые могут легко уйти к конкурентам. «Противники» — неудовлетворенные клиенты.
Ответ на ключевой вопрос и, фактически, критерий распределения по группам NPS — это цифровой показатель, поставленный клиентом в знак согласия с основным вопросом. Компания Enterprise использует 5-балльную шкалу, а eBay — трехбалльную. Сотрудники компании Bain пришли к выводу, что оптимумом оценки клиента является 10-балльная шкала от 0 до 10, пропорционально положительному ответу клиента на основной вопрос — те, кто выставляет компании 10 или 9 баллов по десятибалльной шкале, являются промоутерами, и так далее по шкале вниз.[6]
NPS позволяет существенно(до 95%) увеличить базу клиентов, отразивших свое мнение и, как следствие, представляет наиболее объективные для анализа и выводов данные.
Сегодня формат исследования NPS принят такими компаниями как Apple, BMW, Toyota, Dell, Philips, GE, Allianz, Procter and Gamble, American Express и сотнями других, как правило, являющихся лидерами в своих отраслях. В России практика NPS пока не нашла столь широкого применения в силу массовой ограниченности управленческого менталитета, однако, некоторые российские компании — лидеры рынка (например — группа компаний РОЛЬФ) уже успешно используют данный инструмент.
Несомненно, такая простая, эффективная и популярная технология как NPS, активно исследуется учеными, оценивается на практике, и, зачастую, подвергается критике. Однако один безусловный факт говорит в защиту «ключевого вопроса» — существует прямая и устойчивая взаимосвязь между прибыльностью компаний, использующих данный метод, и уровнем NPS этих компаний.
Введем понятие «лояльность» клиентов. Существует множество определений, каждое из которых имеет право на существование:
1. Покупательскую лояльность можно определить как положительное отношение покупателя к тому или иному продукту, марке, магазину, услуге и т.д.;
2. Лояльность — это образно положительное отношение потребителей в отношении всего, что касается деятельности организации, продуктов и услуг, производимых, продаваемых или оказываемых организацией, персоналу компании, имиджу организации, торговым маркам, логотипу и т.д;
3. Лояльность — приверженность марке;
4. Лояльность — это доверие + положительные эмоции.
5. Лояльность — это кредит доверия (допустимость ошибки). Этот кредит позволяет в случае временного ухудшения свойств не потерять конкретного потребителя.
6.Лояльность — положительное отношение к торговой марке, которое убеждает потребителя не только не отказываться от потребления продукта при единичных случаях брака, но и осуществлять целенаправленный поиск продукта при отсутствии его в магазине. [7].
Систематизация данных определений и совокупность формулировок рассматриваемого термина однозначно указывает на ряд вводных понятий, а именно таких как кредит доверия, положительное отношение к бренду, имидж компании, допустимость ошибки.
Лояльность — это приверженность к компании на протяжении как краткосрочного, так и долгосрочного периода сотрудничества, сложившегося в аспекте положительной оценки клиентом совокупности действий, направленных на удовлетворение его потребностей.
Безусловно, выбор системы измерения, мониторинга уровня удовлетворенности клиентов, лояльности, крайне важен, т. к. является фундаментом на пути улучшения качества обслуживания клиентов компаний, однако, измерение как процесс, едва ли приблизит к конечной цели стратегий, выбранных Лучшими, чемпионами в уровне обслуживания клиентов. Очевидно, что процесс качества работы должен иметь приоритет в целях компаний с долгосрочной перспективой развития.
Управление уровнем удовлетворенности клиентов — это сложная и многоступенчатая задача для любой компании. Разработка стратегий достижения желаемого результата должна включать некоторые, уже апробированные константы, такие, как приверженность руководства идее качественного обслуживания и готовность работы в этом направлении со своими сотрудниками, достаточное финансирование реализации стратегии сервиса, постоянное обучение сотрудников — одно из основных условий стратегии качественного сервиса и участие всех сотрудников в достижении задачи.
Потребность в качестве выполняемых работ, обслуживания, должна в большей степени воспитываться, нежели преподаваться, и эта потребность в успешной организации должна проявляться у каждого сотрудника компании в современном бизнесе.
Отметим, что при всем многообразии факторов конкурентоспособности сервиса, различных определений этого понятия, данных Лозовским Л.Ш., Киперманом Г.Я., Перцовским Н.И., и классификации: по содержанию, по сфере проявления, по форме проявления, по времени действия, по ценности, по способу существования, по возможности оценки и т.д.,[8] мы можем уверенно говорить о том, что качество работы с клиентами имеет прямую связь с лояльностью, дает компании один из важнейших факторов конкурентоспособности, и устойчивое конкурентное преимущество.


Литература
1. Латов Ю. Сфера услуг // http://www.krugosvet.ru/enc/gumanitarnye _nauki/ekonomika_i_pravo/SFERA_USLUG.html
2. Tabatoni O. Managerial Finance. Course Packet. — Vallendar: Kellogg-WHU Executive MBA Program, 2008. — P. 68.
3. Портер М.Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. — С. 40, 70, 128.
4. Иняц Н. Малая энциклопедия качества. — В 3 ч. — Ч. III. Современная история качества / Пер. с хорватского. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — С. 30, 72.
5. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 19,.23, 25, 30.
6. Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли реальном росте / Пер. с англ. — М.: Поколение, 2007. — С.34, 73.
7. Интернет — сайт PointLoyalty. Лояльность. Определение. | PointLoyalty — программы лояльности онлайн
8. Соколов А.М. Развитие системы управления конкурентоспособностью предприятий автосервиса: Дисс. ... на соискание ученой степени к.э.н. — СПб., 2009. — С.51.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия