Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Фомичев А. Н.
доцент кафедры организационного развития Российского государственного гуманитарного университета (г. Москва)

Специфика возникновения и развития информационных дисфункций
В статье дано уточненное определение понятия «информационные дисфункции», определены его основные отличительные черты и особенности. Выделены и систематизированы основные причины и источники возникновения информационных дисфункций. Обозначены основные цели, задачи и направления управления ими
Ключевые слова: информационная дисфункция, причины и источники информационных дисфункций, дисфункциональный менеджмент

Большинство дисфункций, возникающих внутри организации, как правило, являются следствием нерациональной управленческой деятельности и оказывают существенное влияние на эффективность работы аппарата управления (администрации) предприятия, поэтому вполне правомерно применять к ним термин «административные дисфункции».
Основной предпосылкой возникновения административных дисфункций являются недостатки структуры построения и проблемные вопросы функционирования системы управления организацией. Управленческие дисфункции по своей сути представляют собой явление прямо противоположное функциям управления. Если функции управления — это обособленные виды деятельности, осуществляемые менеджером и направленные на достижение целей организации, то административные дисфункции — это спонтанно возникающие в организации виды деятельности, мешающие достижению целей ее функционирования.
В отличие от внешних рисков внутренние административные дисфункции возникают в рамках самой организации, благодаря чему руководители имеют возможность влиять на них непосредственным образом. Поэтому для управления административными дисфункциями обычно используются методы прямого воздействия, такие как административные, распорядительные, дисциплинарные, социальные, психологические и т.п.

Информационные дисфункции — это спонтанно возникающие в организации виды деятельности, способные вызвать убытки или ущерб в результате нерационального применения компанией информационных технологий. Иными словами, информационные дисфункции связаны с созданием, передачей, хранением и использованием информации. [1]
Возникновение информационных дисфункций, обусловлено дефицитом информации, необходимой руководству организации для принятия наиболее оптимальных, оперативных и адекватных управленческих решений.
Информационные дисфункции можно подразделить на две категории:
1) дисфункции, вызванные утечкой информации и использованием ее конкурентами или сотрудниками в целях, которые могут повредить бизнесу;
2) дисфункции, возникающие в результате технических сбоев работы каналов передачи информации, что может привести к убыткам.
Работа по минимизации информационных дисфункций заключается в предупреждении несанкционированного доступа к данным, а также аварий и сбоев оборудования. Процесс конструктивизации информационных дисфункций следует рассматривать комплексно: сначала выявляются возможные проблемы, а затем определяется, какими способами их можно решить.
На практике способы выявления информационных дисфункций ничем не отличаются от способов определения любых других дисфункций, возникающих в процессе деятельности организации: составляются карты дисфункций, проводится сбор экспертных мнений и т. п.
Выявить наиболее критичные информационные дисфункции можно и более простым способом — ответив на следующие вопросы.
1. Способна ли компания контролировать доступ к информационным системам, в которых формируется и хранится финансовая отчетность?
2. Обеспечены ли клиенты компании необходимой информационной поддержкой, то есть могут ли они в нужный момент дозвониться до компании или же связаться по электронной почте?
3. Сможет ли компания в короткий срок включить существующие технологии работы с информацией в систему предприятия, являющегося объектом слияния или приобретения?
4. Позволяет ли организация документооборота компании в существующих системах продолжить ее деятельность в прежнем режиме в случае ухода ключевых сотрудников?
5. Обеспечена ли защита интеллектуальной собственности компании и ее клиентов?
6. Имеет ли компания четкий алгоритм действий в критической ситуации в случае сбоев в работе компьютерных сетей или вирусной атаки?
7. Соответствует ли способ работы информационных систем общим задачам компании? (Если перед компанией стоит задача иметь общий центр управления денежными потоками, а учетные системы, установленные в разных филиалах, не связаны между собой, то поставленная задача не будет решена).
Точно определить возможный ущерб от большинства информационных дисфункций довольно сложно, но примерно оценить их вполне возможно.
Проблемы минимизации уровня информационных дисфункций.
Как показывает опыт многих российских компаний, наиболее успешные стратегии предупреждения информационных дисфункций базируются на трех основных правилах.
1. Доступ сотрудников к информационным системам и документам компании должен зависеть от важности и конфиденциальности содержания документа.
2. Компания должна контролировать доступ к информации и обеспечивать защиту уязвимых мест информационных систем.
3. Информационные системы, от которых напрямую зависит деятельность компании (стратегически важные каналы связи, архивы документов, компьютерная сеть), должны работать бесперебойно даже в случае кризисной ситуации.
Техническая работа по обеспечению информационной безопасности заключается в дублировании важных функций, от которых зависят сохранность и целостность информации, а также непрерывность работы компании (например, установка запасных серверов, систем резервного копирования). Чтобы минимизировать возможность сбоев, нужно использовать технику от надежных производителей. Затраты на нее окупаются, так как убыток от простоя информационных систем в течение нескольких часов многократно превысит их стоимость, а потеря информации может вообще парализовать работу предприятия.
Обеспечение информационной безопасности — это в первую очередь вопрос эффективности вложения средств, поэтому расходы на защиту не должны превышать суммы возможного ущерба.
Поскольку любые расходы на предотвращение дисфункций должны быть обоснованы, необходимо рассчитывать их экономическую эффективность. Расчетом эффективности и обоснованием расходов на заседании бюджетного комитета, которое заинтересовано в снижении уровня дисфункциональных проявлений, занимается менеджер направления,.
Для обеспечения необходимой защиты от информационных дисфункций и контроля безопасности можно провести следующие мероприятия.
1) определить круг лиц, отвечающих за информационную безопасность, создать нормативные документы, в которых будут описаны действия персонала компании, направленные на предотвращение информационных дисфункций, а также обеспечить резервные мощности для работы в критической ситуации;
2) разработать единые стандарты информационных систем в рамках организации, то есть перейти к единым отчетным формам, а также единым правилам расчета показателей, которые будут применяться во всех программных продуктах компании, используемых для этой цели;
3) классифицировать данные по степени конфиденциальности и разграничить права доступа к ним;
4) следить за тем, чтобы любые документы, обращающиеся внутри организации, создавались с помощью систем, централизованно установленных на компьютерах. Установка любых других программ должна быть санкционирована, иначе вероятность сбоев и вирусных атак резко возрастет;
5) внедрить средства контроля, позволяющие отслеживать состояние всех корпоративных систем: в случае несанкционированного доступа система должна или автоматически запрещать вход или сигнализировать об опасности, чтобы персонал мог принять меры.
Помимо перечисленных мер необходимо подготовиться к последствиям возможных кризисных ситуаций и описать действия компании по выходу из кризиса. Для этого следует:
1) проанализировать сценарии проникновения посторонних лиц или не имеющих соответствующих полномочий сотрудников компании во внутреннюю информационную сеть, а также провести учебные мероприятия с целью отработки модели поведения сотрудников, ответственных за информационную безопасность, в кризисных ситуациях;
2) разработать варианты решения проблем, связанных с кадрами, включая уход из компании ключевых сотрудников, например, составить план преемственности управления на предприятии;
3) подготовить запасные информационные мощности (серверы, компьютеры), а также резервные линии связи.
Если бизнес компании во многом зависит от состояния ее информационных сетей (например, у фирм, занимающихся разработкой компьютерных программ), необходимо назначить ответственного за разработку, внедрение и контроль исполнения корпоративных правил, направленных на снижение информационных дисфункций. Желательно, чтобы такой координатор не имел отношения к информационной структуре компании (например, исполнительный директор).
Считается, что сотрудник, который не связан напрямую с информационными технологиями, будет наиболее объективен при организации мероприятий по обеспечению информационной безопасности. Его работа должна оцениваться с помощью измеряемых показателей, скажем, время устранения сбоев в работе сервера не должно превышать 30 минут или же частота таких сбоев должна быть не выше, чем два раза в год.
Переоценить важность коммуникаций в современном менеджменте практически невозможно. Все, что делают руководители для достижения целей организации, требует внутриорганизационного и внешнего обмена информацией, поэтому четко налаженная система коммуникаций является важным условием эффективного функционирования организации и ее выживания в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В наиболее общем виде коммуникацию можно определить как обмен информацией между людьми или социальными группами.
Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.
Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
Отправитель — это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение представляет собой предназначенный для передачи информационный массив, закодированный с помощью символов. Канал связи выступает в качестве средства передачи информации. Под получателем понимается лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Основными этапами процесса коммуникации являются.
1. Формулирование идеи и отбор информации.
2. Кодирование информации или формирование сообщения.
3. Выбор канала связи и передача сообщения.
4. Декодирование сообщения и восприятие информации.
5. Интерпретация сообщения и формирование ответа на него.
6. Передача ответа отправителю.
Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.
Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.
Этот пример иллюстрирует связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.
Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям.
Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения — прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.
Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше и может взбунтоваться.
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных.
Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными, однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности, необходимо, так это осознать, какие идеи предназначены к передаче, до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого текст, слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту и видеоконференции.
Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Нельзя также одновременно вести разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для приобщения к проблеме.
Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею сообщения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненному записки об исключительности его достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный им вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Устное сообщение, совмещенное с письменным уведомлением сделает процесс коммуникации эффективным в большей части случаев. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.
Данный этап коммуникационного процесса станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта без упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно.
На следующем этапе процесса коммуникации отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование в коммуникации представляет собой перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.
Если реакции на полученное сообщение не требуется, то процесс обмена информации на этом должен завершиться. В противном случае получатель сообщения выполняет два заключительных этапа — формулирование ответа на полученное сообщение и передачу его отправителю.
Главной задачей процесса коммуникации в организации является обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой для принятия и реализации управленческих решений информацией.
В систему коммуникаций организации входят внешние и внутренние коммуникации.
Внешние коммуникации включают в себя обмен информацией между организацией и ее внешней средой.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне
Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем положении на рынке, возможностях карьеры и льготах для персонала и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений.
Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.
Внутренние коммуникации представляют собой информационные обмены между элементами организации. Внутренние коммуникации подразделяются на следующие виды:
1) вертикальные — передача информации с высших уровней руководства на низшие;
2) горизонтальные — связывают равноправные элементы организации;
3) неформальные — основаны на личных, неслужебных отношениях.
В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Например, инженер технологического отдела разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Любое изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.
На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически означало бы, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии.
Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач организации. Это связано с обсуждением проблем эффективности работы, а также с вопросами вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникация с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах организации, о том, как строить совместную работу, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.
Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Обязательным условием успешного управления административными дисфункциями в области информационных технологий является его непрерывность. Поэтому оценка информационных дисфункций, а также разработка и обновление планов по их минимизации должны производиться с определенной периодичностью, например раз в квартал. Периодический аудит системы работы с информацией (информационный аудит), проводимый независимыми экспертами, будет дополнительно способствовать минимизации дисфункций.
В заключение отметим, что разработка и реализация политики по минимизации информационных дисфункций не принесет пользы, если рекомендуемые стандарты и правила неверно используются, например, если сотрудники не обучены и не понимают их важности. Поэтому работа по обеспечению информационной безопасности должна быть комплексной и продуманной.


Литература
1. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учебное пособие. — М.: Проспект, 2011.
2. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. — М.: Проспект, 2011.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2011.
4. Ефимова. Инновационный менеджмент: Конспект лекций. — Воронеж: Юрайт, 2011.
5. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг». — 4-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2011.
6. Маховикова Г.А. Инновационный менеджмент: Курс лекций: Учеб. пособие для вузов. — М.: Юрайт, 2011.
7. Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. — СПб.: Питер, 2011.
8. Мишель М. Управление информационными рисками // Финансовый директор. — 2003. — № 9.
9. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: учебник. — 3-е изд. — М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2011.
10. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник. — М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия