Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Иванова Ю. Н.
доцент кафедры национальной и региональной экономики Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова (г. Москва),
кандидат экономических наук


Стандартизация и диверсификация деятельности региональных филиалов
Статья затрагивает вопросы единообразия бизнес процессов и необходимости их стандартизации в российских крупных корпорациях. Предложены практические рекомендации по формированию стратегии корпорации в российских регионах
Ключевые слова: корпорация, стандартизация, степень диверсификации, региональный филиал, региональная стратегия

Один из основных вопросов, которые встают перед трансрегиональными корпорациями как сложными распределенными структурами — насколько единообразными должны быть бизнес процессы, насколько стандартизирована должна быть система управления и контроля. Неоспорим тот факт, что организация массовых процессов в любой системе невозможна без внедрения и соблюдения стандартов. Вопрос состоит в том, насколько адаптивны будут стандарты к особенным условиям ведения хозяйственной практики в группе филиалов, объединенных по территориальному принципу.
Безусловно, единообразие элементов системы облегчает и удешевляет задачу контроля удаленных подразделений. Знание стоимости каждого стандартного действия позволяет более четко осуществлять процессы планирования деятельности филиалов и их бюджетирования. Унификация процедур позволяет поддерживать единые стандарты качества в удаленных филиалах, что способствует формированию лояльности потребителей и узнаваемости бренда на всей территории деятельности компании. Например, введение единых стандартов в банке ВТБ24 способствует позиционированию банка, как организации с высоким качеством обслуживания для средне- и высокодоходного массового сегмента во всех 500 офисах в 69 регионах России.
С точки зрения кадровой политики, стандартизация подходов является основой создания единого корпоративного пространства, которое называют корпоративной культурой, и обеспечивает высокий уровень дисциплины сотрудников. Проведение единой унифицированной кадровой политики обеспечивает четкое понимание поставленных задач и прозрачность системы мотивации, способствует взаимозаменяемости сотрудников, а также облегчает процесс подбора и обучения новых кадров. Хорошим примером может служить РАО ЖД, организации с почти военной дисциплиной, жестко регламентированными стандартами, что позволяет обеспечивать бесперебойное движение поездов на всей территории России.
Введение единой продуктовой, ассортиментной и ценовой политики облегчает продуктовую поддержку и способствует продвижению продукции кампаний. Помимо этого, стандартный подход к маркетингу обеспечивает конкурентные преимущества за счет возможности масштабирования опыта по процедурам запуска и поддержки новых продуктовых линеек. Например, продвижение услуги «Мобильный Интернет» компания МТС осуществляет централизованно для всех регионов, задействуя федеральные СМИ, что позволяет достигнуть наибольшего единовременного охвата целевой аудитории.
С другой стороны, соблюдение стандартов компании может быть серьезно затруднено из-за институциональных особенностей региона: уникальных характерологических особенностей населения, а также хозяйственной культуры, обусловленной историческими, географическими и демографическими характеристиками жителей региона и возможными административными препонами. Например, в Татарстане банк ОАО «АК БАРС», близкий к администрации республики проводит свою социальную ипотечную программу, условия по которой значительно лучше, чем может предоставить любой коммерческий общефедеральный банк.
Помимо этого, несмотря на то, что частичная стандартизация действительно удешевляет процессы контроля, полная диверсификация вообще их отменяет и нивелирует издержки контроля полностью (как, например, получается при использовании схемы эксклюзивного партнерства).
С точки зрения маркетинга, диверсификация позволяет более гибко адаптироваться к локальной конкуренции и потребностям локальной целевой аудитории. Так, например, в геомаркетинге диверсифицированный подход обеспечивает полноценное использование опыта и знаний о локальном рынке, что позволяет более точно определять потребительские предпочтения и идентифицировать места ведения бизнеса (офисы, точки продаж). К примеру, франчайзинговая сеть терминалов «Kiwi», компании ЗАО «ОСМП» (около 200 тысяч терминалов приема платежей) организована таким образом, что локальные партнеры сети сами определяют в каких местах необходимо поставить терминалы, вплоть до поселкового уровня.
С точки зрения кадровой политики предоставление относительной автономности подразделениям обеспечивает ускоренное развитие при условии правильного подбора кадрового состава. Это же достоинство может обратиться недостатком в случае подбора слабого персонала. Помимо этого, диверсификация обеспечивает взаимоувязанность персонального дохода от маркетинговых достижений подразделения и правильного определения локальных потребительских предпочтений.
Очевидна необходимость создания единого алгоритма для определения степени диверсификации в каждом отдельном регионе или группах регионов.
В качестве первого шага предлагается определение регионозависимости бизнеса компании. Под регионозависимостью здесь мы будем понимать, насколько эффективность бизнеса зависит от локальных особенностей регионов.
Для этого применяется система факторов, определяющая стратегию компании в регионе. Такие факторы можно подразделить на две группы: внутренние и внешние по отношению к компании как к системе.
К внутренним факторам можно отнести1:
1. Стратегические цели корпорации, среди которых выделяют, прежде всего: повышение капитализации компании, максимизацию прибыли, увеличение доли рынка и т.д. как правило, все эти цели взаимосвязаны при наличии одной доминирующей, в зависимости от которой компания определяет баланс между необходимостью минимизации расходов на развитие и максимизации выручки от реализации путем роста объемов продаж. Вместе с тем, стратегия в регионе должна быть скорректирована на текущие приоритетные направления развития, которые определяются текущими задачами компании.
2. Организационную структуру управления деятельности корпорации, возможности масштабирования и реплицирования системы. Эти возможности в первую очередь зависят от наличия четко прописанных стандартов и процедур организации бизнес-процессов, а также наличия сети региональных партнеров или собственных подразделений.
3. Кадровый потенциал компании, который включает в себя помимо имеющихся человеческих ресурсов еще возможности по привлечению новых региональных кадров и технологии их обучения. Здесь компания может опираться или на собственные проектные бригады для организации деятельности нового подразделения, или на имеющихся региональных партнеров (к примеру, сетевые агентства по подбору персонала и треннинговые компании).
4. Инвестиционный потенциал компании, состоящий из собственных (как правило, фонды развития компании и целевое инвестирование) и заемных средств (кредитов на развитие бизнеса).
5. Наличие «административного ресурса» на местном и федеральном уровнях. Это специализированные человеческие ресурсы, функциональное назначение которых в компании состоит в снятии административных барьеров, препятствующих региональному росту компании, а также во включении компании в государственные тендерные программы. Для России этот фактор имеет критическое значение.
6. Положение компании на рынке (возможность самостоятельного формирования рынка сбыта вне зависимости от конкурентного окружения и краткосрочных потребительских предпочтений).
Что касается внешних факторов, то к ним, в первую очередь, относят:
1. Географическое положение региона, степень удаленности от головного офиса.
2. Рынок труда в регионе и профессиональная квалификация местного населения, которые напрямую зависят от качества учебной базы и характеристик жителей региона (менталитет, конфессиональная принадлежность и т.д.). Помимо этого, наличие квалифицированного персонала определяется еще межрегиональными миграционными тенденциями в регионе, которые зависят от экономического положения региона и «миграционных препятствий» разного рода.
3. Политика государства в регионе, степень его автономности и полномочия региональных властей.
4. Экономический профиль региона, который определяется объективным ресурсным потенциалом, а также исторически сложившимися институциональными особенностями ведения хозяйственной практики.
5. Покупательная способность в регионе, которая обусловливается уровнем доходов, а также покупательскими предпочтениями местного населения.
6. Конкурентное окружение в регионе и концентрированность местных отраслевых рынков.
Следующим этапом формирования региональной стратегии является определение приоритетов регионального развития, в зависимости от стратегических целей и текущих задач компании, а также привлекательности регионов с точки зрения организации и ведения бизнеса. Для описания характеристик и определения приоритетов по регионам используется оценка рынка, определение потребительских предпочтений, так называемое исследование использования и отношения (usage and attitude) и изучение конкурентного окружения2. Вместе с тем оцениваются возможности компании с точки зрения подбора локальных кадров и организации локальных офисов и точек продаж, и преград разного рода (к примеру, административных барьеров).
Результатом этого анализа будет являться классификация и группировка регионов в соответствии со степенью перспективности и приоритетности развития.
Характеристики регионов и групп регионов будут, как правило, включать в себя:
1. Характеристику текущего присутствия компании в регионе (имеющееся на данный момент количество офисов, точек продаж, агентскую и партнерскую сеть и т.д.), а также имеющегося кадрового состава, особых ресурсов (включая административный).
2. Оценку текущей степени влияния регионального рынка на бизнес компании в целом (доля в общем объеме продаж), включая анализ эффективности бизнеса в данном регионе.
3. Характеристику объективного ресурсного потенциала, включающего оценку ресурсов региона, прямо или косвенно влияющих на бизнес компании, а также удаленность от головного офиса.
4. Характеристику кадрового потенциала, включая демографические, квалификационные, образовательные и прочие составляющие, а также уникальные социально-психологические особенности, связанные с возможностями управления (управляемостью), набора и обучения новых сотрудников.
5. Оценку потенциальной емкости рынка и степень отличия потребительских предпочтений местного населения от стандартного продуктового набора, включая анализ эффективности инвестиций по адаптации продуктов в соответствии с требованиями местного рынка.
После этого разрабатывается стратегия развития для каждого региона (групп регионов), в соответствии с их характеристиками, и степенью регионозависимости компании с разной степенью диверсификации ассортиментной, продуктовой, ценовой, а при необходимости и кадровой политики.
Степень диверсификации может различаться не только порегионально (по группам регионов), но также по величине населенных пунктов или величине целевой аудитории (к примеру, разные форматы супермаркетов).
Во всех функциональных направлениях различают три вида диверсификации:
1. Отсутствие диверсификации или полная стандартизация. В этом случае используется единое значение параметра (числового или нечислового) для всех регионов. Например, единый продуктовый набор или единая цена на продукцию во всех регионах.
2. Стандартизированная диверсификация. Для этой модели используется стандартный подход к определению значений параметров. Например, зарплата на 20% выше средней по региону, или торговая наценка составляет 25% для всех групп товаров во всех регионах, или максимальный размер кредита составляет пять заработных плат, или ассортимент товара в супермаркете состоит из 30% продуктов местного производства.
3. Полная диверсификация, при которой значения параметров определяются для каждого региона индивидуально. Например: договорная заработная плата, или финансирование в необходимых объемах по запросу филиалов, или продуктовый набор, зависящий от поставщиков в каждом регионе, или индивидуальные скидки для каждого дистрибьютора.
Как правило, крупные межрегиональные корпорации выбирают следующую схему: централизованные финансы, бэк-офис3, ИТ и диверсифицированный фронт-офис4. Однако, существует множество исключений, например, компании с жесткой фронт офисной централизацией и сильной бэк-офисной диверсификацией (франчайзинг Макдоналдс). Для того чтобы разобрать проблему несколько глубже, обратимся к ее проявлениям в разрезе функциональных направлений.
Как правило, диверсификация в основном затрагивает маркетинг, продукты и продажи, поскольку это наиболее зависимая от локальной аудитории сторона бизнеса. Чаще всего региональные различия наблюдаются в продуктовой, ассортиментной и ценовой политике, а также бренд-менеджменте, вариантах позиционирования и продвижения товаров. Это связано с тем, что рынок диктует свои условия и на вкусы и предпочтения потребителей влиять крайне сложно, таким образом, компании приходится к ним адаптироваться.
Продуктовая диверсификация предполагает создание индивидуальных продуктов для регионов, опираясь на особые потребительские предпочтения населения данных регионов (например, мусульманские кредиты, меховые унты, страхование от клещевого энцефалита).
Ассортиментная диверсификация предполагает разный продуктовый набор в зависимости от потребительского спроса. Например, одна и та же сеть супермаркетов имеет более широкий ассортимент в мегаполисах, чем в крупных городах. При этом здесь наблюдается как продуктовая, так и ассортиментная диверсификация (это касается в частности предоставления продуктов, которые местное население привыкло принимать в пищу). Ассортиментная диверсификация предполагает не региональную, а скорее районную диверсификацию (на районном уровне), она характерна в основном для компаний разных отраслей (финансовых и нефинансовых), работающих с розничными потребителями.
Маркетинговая или брендинговая диверсификация касается обычно названий продуктов и услуг, связанных с языковыми и историко-культурными особенностями, визуальными восприятиями и ментальными особенностями. Например, в некоторых регионах не воспринимают московские ценности, поэтому товар с названием «московские баранки» в регионах будет иметь, скорее негативную окраску и не будет пользоваться спросом. К маркетинговой диверсификации относится также поглощение крупными межрегиональными корпорациями местных компаний, имеющих с хорошую репутацию в данном регионе, и сохранение их локального названия.
Ценовая диверсификация — наиболее распространенная модель диверсификации маркетинговых процессов. Степень отличия от средней цены зависит от уровня дохода в регионе, степени осведомленности потребителей о продуктах и услугах компании, цен на товары-заменители и конкурентного окружения, а также логистических издержек (например, цена на продукцию из Москвы, на Камчатке будет выше, не смотря на более низкий уровень жизни).
Диверсификация по способам продаж обусловливается тем, что эффективность разных способов продаж будет отличаться от региона к региону, а, следовательно, развитость отдельных каналов продаж будет также различной. К примеру, некоторых регионах будут не популярны телефонные и Интернет-продажи из-за отсутствия доверия к ним у населения или труднодоступности Интернета. Для отдельных регионов будут выделяться особые каналы продаж, например, в труднодоступных районах используются, в основном, партнерские продажи.
В отличие от маркетинговой политики, кадровая политика, как правило, более стандартизирована, поскольку компании имеют возможность выбирать из всего населения те кадры, которые ей наиболее подходят, и обучать их своим стандартам. То есть в этом случае, местное население адаптируется к стандартам компании. Кадровая политика может отличаться, к примеру, в зависимости от целевой аудитории и способов продаж. Так, для продажи сложных финансовых продуктов в мегаполисах необходимо подбирать более высококвалифицированный персонал с высшим образованием, в то время как для продажи обычных потребительских кредитов населению в сельскохозяйственных или производственных регионах, можно воспользоваться менее квалифицированными агентами без высшего образования. Политика вознаграждения персонала также может варьировать в зависимости от общих условий рынка труда в регионе и среднего уровня жизни. Диверсификация в области кадровой политики подразумевает разные способы найма, вознаграждения, обучения и зависит в основном от рынка труда в регионе, миграционных тенденций и политики управления кадрами (например, межрегиональной ротацией кадров). Целью такой диверсификации является сокращение издержек на персонал, а также использование знаний локальных экспертов о региональном рынке.
Диверсификация, как правило, мало затрагивает финансовую политику компании и систему отчетности, кроме политики выделения бюджетов на развитие, которая осуществляется в соответствии с определенными приоритетами и имеющимися инвестиционными ресурсами. Финансовая диверсификация выражается, в основном, в свободе распоряжения собственными доходами и бюджетами, либо в выделении различных долей бюджета компании на развитие. Она зависит, в основном, от возможностей проявления оппортунистического поведения на местах (воровство), а также от субъективных факторов, например, степени доверия к конкретным руководителям регионального уровня.
Операционная и ИТ-диверсификация характерна для компаний советского наследия (Сбербанк, Почта России), в которых она исторически присутствует, а также в компаниях, использующих партнерские системы продаж или имеющих разные направления бизнеса (холдинги). Она возникает, как правило, из-за несовместимости разных информационных систем и программного обеспечения. Если обратиться к опыту высокотехнологичных компаний, к примеру, сотовых операторов, то для них крайне трудно создать единую информационную систему, поскольку развитие рынка сотовой связи идет очень быстрыми темпами и для такой динамично развивающейся отрасли постоянно необходимы новые технологии, которые пока не совмещаются ни в одной существующей информационной системе. По сути, под каждую новую функциональность продукта (к примеру, возможность информировать абонента о том, что ему звонили пока телефон был выключен) необходимо покупать новое программное обеспечение, которое плохо совместимо с системой, используемой оператором.
Анализируя проблему диверсификации в российских регионах, можно сделать следующие выводы:
1. Диверсификация позволяет максимально учитывать локальные потребности даже самых мелких целевых групп, однако на определенном уровне поддержка такого огромного ассортимента разных продуктов и услуг становится нерентабельной (специальный продукт для 100 человек обходится межрегиональной корпорации значительно дороже, чем игнорирование интересов этой целевой аудитории).
2. Основной моделью для диверсификации должна стать выработка средних ориентиров бизнеса компании (например, средняя зарплата в регионе для кадровой политики) и выработка стандартных коэффициентов для каждого региона или групп регионов (стандартизированная диверсификация).
3. Диверсифицированные компании успешны только в случае выбора успешных региональных руководителей. При этом чем более масштабной и разветвленной сетью обладает компания, тем сложнее поддерживать высокий уровень качества.
4. Степень стандартизации компании обратно пропорциональна важности человеческого фактора: в диверсифицированных компаниях руководят люди, а в стандартизированных — штатные единицы.
5. Безусловно, оптимальным является сочетание стандартизированной и диверсифицированной модели ведения бизнеса. Это очевидный вывод, но большинство компаний приходят к выводу, что функции фронт-офиса должны быть диверсифицированы и адаптированы под локальные рынки (до разумных пределов), а бэк-офис, операционная поддержка, ИТ и финансы должны быть жестко стандартизированы и централизованы.


Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика. 1989.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л. 2004.
3. Иванова Ю.Н., Иванов В.В. Действия и основные ошибки компаний при разработке стратегии выхода на региональные рынки // Экономический вестник Ростовского государственного университета. — 2009. — Т.7. — №4.
4. Иванова Ю.Н. Стратегическое планирование межрегиональных корпораций / ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В.Плеханова». — М., 2010.
5. Мильнер Б. Крупные корпорации — основа подъема и ускоренного развития экономики // Вопросы экономики. — 1998. — №9.
6. Файоль А. Общее и промышленное управление. — М.: Д и С, 2001.
7. Хейман С. и др. Новая стратегия продаж. — М.: Лори. 2001.
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1997.

1 Иванова Ю.Н. Стратегическое планирование межрегиональных корпораций / ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В.Плеханова». — М., 2010.
2 Иванова Ю.Н., Иванов В.В. Действия и основные ошибки компаний при разработке стратегии выхода на региональные рынки // Экономический вестник Ростовского государственного университета. — 2009. — Т.7. №4.
3 Бэк-офис (англ. back office) — операционно-учетные подразделения, обеспечивающие работу продающих подразделений и подразделений по поддержке продаж в компании.
4 Фронт-офис (англ. front office) — подразделения, напрямую контактирующие с клиентами компании.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия