Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (41), 2012
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
Серов Е. Р.
начальник отдела анализа и контроля бизнеса крупнейших клиентов ОАО Банк «Санкт-Петербург»,
кандидат экономических наук


Организация работы с корпоративными клиентами как важный элемент повышения эффективности предпринимательской деятельности кредитных организаций
В статье исследуются актуальные проблемы организации работы с корпоративными клиентами, эффективность предпринимательской деятельности российских кредитных организаций; рассматриваются основные принципы клиентоориентированной модели работы современной российской кредитной организации; предлагается и обосновывается механизм внедрения данной модели
Ключевые слова: корпоративные клиенты, эффективность предпринимательской деятельности, клиентоориентированная модель работы, выручка
УДК 336.71; ББК 65.26   Стр: 165 - 172

Предпринимательская деятельность кредитных организаций (КО) — это специфический вид финансового предпринимательства, целью которого является извлечение и присвоение прибыли [1, С. 240]. Трактовка термина «предпринимательская деятельность кредитных организаций» в русле нашего исследования базируется на сочетании двух определений: предпринимательской деятельности, содержащегося в Гражданском кодексе РФ [2] и кредитной организации, содержащегося в Федеральном Законе о банках и банковской деятельности [3]. Содержательное сочетание этих двух процессов позволяет сформулировать определение категории «предпринимательская деятельность кредитных организаций» как специфического вида самостоятельной деятельности, осуществляемого за свой счёт и риск, и направленного на получение и присвоение прибыли в процессе реализации комплекса банковских продуктов и услуг.
Этот вид предпринимательской деятельности может быть эффективным и не эффективным. В широком смысле понятие «эффективность предпринимательской деятельности кредитных организаций» включает в себя степень достижения целей (результативности), поставленных в системе менеджмента, а также уровень организованности системы управления (обоснованность, необходимость и достаточность) в их достижении. При этом надо иметь в ввиду, что задача повышения эффективности предпринимательской деятельности кредитных организаций рассматривается нами с позиции совершенствования внутренней системы управления без учёта внешних стимулирующих воздействий со стороны регуляторов денежно-кредитной системы.
По нашему мнению, грамотная организация работы с корпоративными клиентами в современных условиях функционирования российской банковской системы является ведущим фактором повышения эффективности банковского бизнеса в целом. Это обусловлено тем, что в настоящее время бизнес по банковскому обслуживанию юридических лиц и предпринимателей без образования юридического лица, как это показано в табл. 1, по-прежнему формирует более половины ресурсной базы и доходов российского банковского сектора.

Таблица 1
Основные показатели обслуживания клиентов кредитными организациями РФ по состоянию на 1.12.2011 года
№ п/пНаименование показателяОстаток на 1.12.11, млрд руб.Удельный вес, %
1Кредиты и прочие ссуды клиентам (всего)22 795100,0%
в том числе:
1.1Кредиты и прочие средства, предоставленные юридическим лицам (кроме кредитных организаций)17 45976,6%
1.2Кредиты и прочие средства, предоставленные физическим лицам5 33623,4%
2Средства клиентов (кроме кредитных организаций) (всего)24 674100,0%
в том числе:
2.1Средства, привлеченные от корпоративных клиентов (кроме кредитных организаций)13 61255,2%
2.2Вклады физических лиц (включая сберегательные сертификаты)11 06144,8%
3Процентные доходы по кредитам клиентам (всего) на 1.10.20111 732100,0%
в том числе:
3.1Процентные доходы по кредитам юридическим лицам (кроме доходов по ценным бумагам)1 17968,1%
3.2Процентные доходы по кредитам физическим лицам55331,9%
Таблица составлена автором по данным www.cbr.ru [4, 5]

Как видно из табл.1, «кредиты корпоративным клиентам» составляют более 3/4 общего ссудного портфеля банковского сектора, формирующего более половины общих доходов кредитных организаций. Прочие доходы от обслуживания корпоративных клиентов: комиссионные, от операций с иностранной валютой, посреднические в сделках с ценными бумагами и т.п. также составляют основную часть общей суммы непроцентных доходов КО, а рентабельность корпоративного бизнеса объективно выше рентабельности розничного бизнеса. Среднестатистический корпоративный клиент, априори, на несколько порядков крупнее среднего розничного клиента. Так, например, по состоянию на 1.12.11 средний остаток ресурсов на счетах и депозитах в кредитных организациях в расчёте на 1 зарегистрированное юридическое лицо составляет 3,4 млн рублей, а средний остаток средств физических лиц в расчёте на 1 жителя России — всего около 80 тыс. рублей [5].
Очевидно, что большинство КО в своей предпринимательской деятельности стремится усилить свои позиции на рынке обслуживания корпоративной клиентуры. При этом одним из ключевых факторов успеха в борьбе за данный рыночный сегмент является гибкая и клиенто-ориентированная модель взаимодействия как подразделений (сотрудников) КО с клиентами, также и подразделений (сотрудников) КО между собой в процессе обслуживания клиентов, используя для этого продуктово-ориентированную модель.
Продуктово-ориентированная модель развития кредитных организаций, широко распространённая в России в 90-е гг. прошлого века, дала возможность в кратчайшие сроки ликвидировать колоссальный технологический разрыв между отечест­венным и зарубежным банковским сектором. Но, к середине первого десятилетия XXI в., стало очевидно, что данный резерв повышения эффективности деятельности кредитных организаций себя практически исчерпал. Переход от продуктово-ориентированной к клиенто-ориентированной маркетинговой концепции в российском банковском бизнесе не исключает традиционную продуктовую специализацию подразделений (сотрудников) КО, однако в рамках новых организационных структур и моделей взаимодействия ставит её (продуктовую специализацию) в подчинённое положение по отношению к клиентской специализации.
Основными принципами клиенто-ориентированной модели работы КО являются:
1. Понимание специфики бизнеса клиентов и ориентация на удовлетворение их потребностей.
2. Централизация взаимоотношений с клиентами в едином «клиентском блоке» и «пакетирование продаж».
3. Обеспечение персонального сопровождения значимых клиентов и клиентских групп (уровень «закрепления» менеджеров за клиентами и масштаб предоставляемых преференций определяется исходя из прибыльности и рентабельности обслуживания в КО).
4. Комплексная оценка экономической эффективности обслуживания клиентов в кредитной организации.
5. Построение «обратной связи» с клиентами, в т.ч. организация регулярных контактов руководителей всех уровней с клиентами.
6. Оптимизация бизнес-процессов КО с целью обеспечения оперативного реагирования на нужды и потребности клиентов. Совершенствование технологий персонального сопровождения и «пакетного» обслуживания.
7. Организация эффективной системы мотивации персональных менеджеров и иных сотрудников кредитной организации, направленной на повышение качества обслуживания клиентов.
Данные принципы могут быть условно сгруппированы в 4 категории: маркетинговые, организационные, экономические и технологические. Схематично данная группировка представлена на рис.1.
Рис. 1. Схема принципов организации работы с клиентами
Рассмотрим принципы организации с клиентами подробнее.
Принцип 1. Понимание специфики бизнеса клиентов и ориентация на удовлетворение их потребностей. В условиях высокого уровня конкуренции на рынке обслуживания корпоративной клиентуры (особенно в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах России) недифференцированная маркетинговая стратегия, при которой КО выходит на рынок с единым стандартным набором услуг, игнорируя различия между сегментами рынка, уже не является эффективной, так как она изначально не направлена на полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов. В современных условиях менеджмент кредитной организации, предлагающей свой продукт, должен четко знать, на какую группу покупателей этот продукт рассчитан и сколько может быть потенциальных покупателей этого продукта, что подразумевает грамотный маркетинговый анализ рынка, основным инструментом которого является сегментация.
Метод сегментации является ключевым при проведении маркетингового анализа и позволяет осуществить разделение неоднородного рынка на ряд более мелких однородных сегментов, выделив группы клиентов с идентичными интересами и потребностями. Традиционно, на первом этапе сегментации (по базовым критериям деятельности: выручка, численность сотрудников) выделяются 3 основные категории клиентов: крупные, средние, малый бизнес. В последующем (по мере накопления информации и опыта сотрудничества), данные категории клиентов могут быть детализированы по количественным показателям, сфере деятельности, территории обслуживания и т.п.).
В процессе анализа рынка целесообразно последовательно изучить следующие основные параметры:
● Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, представленные на Рисунке 2: выручка, прибыль, рентабельность, кредиты и займы, денежные средства в кассе и на счетах в КО, численность сотрудников и т.п.
● Имущественное положение корпоративного клиента.
● Структуру собственности и взаимосвязей внутри холдингов (либо иных групп компаний, объединённых общими собственниками).
● Производственный и сезонный циклы.
● Отношение к потреблению услуг КО в силу специфики своей деятельности, представленное на рис. 3: продавцом или покупателем ресурса является Клиент (преимущественно привлекает в Банке денежные средства, либо размещает их на счетах и в инструментах КО), или использует КО только в качестве «посредника в расчетах» (является источником комиссионных доходов КО).
● Инвестиционные проекты и планы развития.
● Кредитоспособность клиентов и уровень рисков.
● Схемы денежных потоков, формирования и распределения прибыли.
● Параметры обслуживания компании в КО с оценкой доли КО в обслуживании бизнеса Клиента (группы взаимосвязанных клиентов).
Рис. 2. Схема влияния базовых показателей на потенциал обслуживания компании в КО
Как видно из рис. 2, обладая информацией о выручке от реализации (либо аналогичном показателе, характеризующем объём реализации товаров / работ / услуг), а также о численности персонала компании (как Клиента, так и не клиента КО) можно оценить общий потенциал банковского обслуживания клиента (в т.ч. по продуктам через рассчитанные на базе статистики прошлых периодов эмпирические соотношения).
Оценка имущественного положения важна с позиции перспективности предложения компании услуг банковского кредитования, либо иных форм предоставления финансирования.
Анализ структуры собственности и взаимосвязей внутри холдингов (либо иных групп компаний, объединённых общими собственниками) интересен как с позиции структурирования кредитных сделок, так и для комплексной оценки бизнеса клиентов в рамках работы по «заведению их бизнеса» на обслуживание в систему многофилиального банка.
Анализ производственного и сезонного цикла даёт возможность банку сформировать оптимальные для клиента условия привлечения финансирования, либо платного размещения временно свободных ресурсов.
Помимо значения данной базовой сегментации с позиции формирования комплексного предложения услуг КО, она принципиально важна с точки зрения управления ликвидностью КО и расчёта экономической эффективности обслуживания клиентов в КО.
Анализ инвестиционных проектов, планов развития компаний, денежных потоков и кредитоспособности призван придать процессу взаимодействия КО с менеджментом компаний проактивный характер с ориентацией на предвосхищение потребностей клиента.
В процессе осуществления рыночной сегментации необходимо также распределять клиентов по:
— территории месторасположения компании и её филиалов (по зонам влияния отдельных структурных филиалов КО);
— сфере деятельности (отраслевой и подотраслевой классификации на базе ОКВЭД и иных официальных классификаторов);
— периоду создания (регистрации) компании (особая стратегия применяется к вновь созданным предприятиям и организациям, нуждающимся в открытии банковского счёта для совершения операций).
Анализ параметров обслуживания компании в КО и оценка доли КО в обслуживании бизнеса клиента (группы взаимосвязанных клиентов) является заключительным шагом в оценке потенциала банковского обслуживания клиентов. Расчёт доли обслуживания производится на основе сопоставления параметров обслуживания в конкретной кредитной организации с общими параметрами, отражёнными в финансовой отчётности компаний (публикуемой, либо приобретаемой в подразделениях Росстата).
Так, например, обороты по счетам в КО (за вычетом выдач-погашений кредитов / депозитов, конверсионных операций с инвалютой, покупки-продажи ценных бумаг КО) сопоставляются с объёмом выручки от реализации с учётом НДС; остатки на счетах — с объёмом денежных средств в балансе, остатки ссудной задолженности — с общим объёмом кредитов и займов; количество карт, эмитированных КО в рамках «зарплатного» проекта — с общей среднесписочной численностью сотрудников компании.
Обладая информацией обо всех крупных и средних клиентах конкретного региона можно рассчитать общий потенциал и долю обслуживания конкретных клиентских сегментов в разрезе основных продуктов (кредитование, привлечение средств, «зарплатные» проекты, а также иные продукты через статистически определённые соотношения).
Для хранения и анализа информации о потенциале банковского обслуживания клиентов формируется «клиентское досье» (желательно в электронной базе данных с автоматизированным расчётом показателей прибыльности/рентабельности обслуживания и доли КО в обслуживании бизнеса клиента).
Для оценки и сопоставления фактических и потенциальных потребностей клиентов в использовании банковских услуг может использоваться такой аналитический инструмент как «матрица клиентских предпочтений», в котором собрана информация о среднестатистических предпочтениях различных клиентских сегментов (отраслевых, территориальных и т.п.) в потреблении определённого комплекса банковских услуг. Данный инструмент является своего рода «путеводителем» для клиентских менеджеров в их работе с закрепленными клиентами. Его формирование производится как на основе анализа фактических показателей сотрудничества клиентских сегментов с КО, так и на базе специализированного анкетирования клиентов.
Рис. 3. Схема базовой сегментации клиентской базы по отношению к ресурсам КО
По результатам проведённой сегментации может быть выбран целевой сегмент клиентской работы с учётом соблюдения следующих условий:
— сегмент должен быть достаточно весомым, чтобы были оправданы расходы, связанные с проведением кампании по продвижению услуг данной категории клиентов.
— у КО должны быть созданы базовые конкурентные преимущества в обслуживании клиентов целевого сегмента.
— ответная реакция клиентов целевого сегмента на действия КО должна выгодно отличаться от реакции других сегментов.
Примерами адресных программ для организации работы с целевыми клиентскими сегментами являются реализованные в одном из крупных российских банков отраслевые программы сотрудничества:
— с высшими учебными заведениями, с акцентом на реализацию «зарплатных проектов» КО;
— с гостиницами, где в качестве «услуг-локомотивов» выступают кредитование и эквайринг;
— с компаниями, осуществляющими строительство жилой и коммерческой недвижимости, для которых интересны комплексные схемы финансирования, как для себя, так и для покупателей недвижимости в рамках стимулирования сбыта.
Для каждой приоритетной для КО отрасли должно быть подготовлено специальное предложение, включающее получившие в КО наибольшее развитие услуги, адаптированные под актуальные потребности компаний, относящихся к выбранной отрасли [1, C. 11].
В итоге произведенной сегментации в соответствии с утвержденными в КО критериями определяются группы значимых («стратегических», «приоритетных», «VIP») клиентов, оказывающих превалирующее влияние на бизнес КО (достижение плановых показателей), а также целевые сегменты клиентской работы в разрезе перспективных отраслей и территорий.
Для анализа платёжных цепочек значимых клиентов КО (с целью последующего стимулирования «заведения» в КО финансовых потоков самих клиентов и их контрагентов) используются внутрибанковские базы данных, в которых автоматически фильтруются платежи определенных компаний с аналитической сортировкой на следующие «потоки»:
— входящие платежи в адрес клиента Банка от его контрагентов со счетов, открытых в Банке (внутрибанковские входящие платежи),
— входящие платежи в адрес клиента Банка от его контрагентов не клиентов — Банка со счетов, открытых в других банках (внешние входящие платежи от не клиентов),
— входящие платежи в адрес клиента Банка от его контрагентов клиентов — Банка со счетов, открытых в других банках (внешние входящие платежи от клиентов),
— исходящие платежи от клиента Банка в адрес его контрагентов на счета клиентов, открытые в Банке (внутрибанковские исходящие платежи),
— исходящие платежи от клиента Банка в адрес его контрагентов на счета клиентов, открытые в других банках (внешние исходящие платежи на клиентов).
— исходящие платежи от клиента Банка в адрес его контрагентов на счета не клиентов Банка, открытые в других банках (внешние исходящие платежи на не клиентов).
Принцип 2. Централизация взаимоотношений с клиентами в едином «клиентском блоке» и «пакетирование продаж». Данный принцип «единого клиентского окна» направлен на исключение противоречий и дублирования контактов сотрудников различных профильных подразделений КО, приводящих к конфликту интересов и снижению эффективности обслуживания клиентов в КО.
Организационно, реализация принципа централизации взаимоотношений с клиентами выражается в создании обособленных, т.н. «клиентских» подразделений (фронт-офиса) на каждом уровне управленческой структуры КО. Данные «клиентские» подразделения «замыкают на себя» все контакты с клиентами за исключением «технического сопровождения» услуг сотрудниками профильных функциональных подразделений.
В процессе переходного периода от «продуктовоориентированной» к «клиентоориентированной» модели обслуживания (при сохранении контактов с клиентами со стороны профильных подразделений) важную роль играют коллегиальные органы, состоящие из руководителей функциональных подразделений и принимающие согласованные решения по программам и планам работы со значимыми клиентами и целевыми клиентскими сегментами.
Принцип централизации взаимоотношений с клиентами применим не только в продуктовом, но и в территориальном срезе. Бульшая часть значимых клиентов имеет филиалы/представительства в разных частях страны (региона, района), фактическое расположение головного офиса компании (группы компаний) нередко не совпадает с юридическим адресом. Поэтому, закрепление конкретного клиента (филиала, дочерней структуры) за конкретной точкой (подразделением) КО обеспечивает исключение дублирующих контактов и конфликта интересов подразделений.
«Пакетирование продаж» подразумевает взаимовыгодное комплексное предложение услуг клиентам и клиентским сегментам с учётом отраслевой и иной специфики. При этом выгода клиента состоит в т.н. «скидке на набор» (системе дисконтирования ставок и тарифов в зависимости от объемов пакетов реализуемых банковских услуг), а также снижении издержек взаимодействия при контакте с несколькими службами (филиалами) КО. Выгода же кредитной организации заключается в «привлечении и удержании» клиента путём увеличения степени «привязки клиента», а также степени его удовлетворённости комплексным обслуживанием в КО.
Таким образом, несмотря на предоставляемые льготы, общие доходы КО от обслуживания клиента растут (с созданием базы на перспективу), а совокупные издержки клиента на банковское обслуживание снижаются.
Принцип 3. Обеспечение персонального сопровождения значимых клиентов и клиентских групп. Данный принцип логичным образом связан с вышеуказанным принципом централизации контактов и направлен на повышение степени удовлетворённости клиентов обслуживанием в кредитной организации.
При этом уровень «закрепления» менеджеров за клиентами и масштаб предоставляемых преференций определяется исходя из прибыльности и рентабельности обслуживания в кредитной организации, рассчитываемой по специальным внутрибанковским методикам.
С целью отбора значимых (крупных, VIP и других «статусных») клиентов, для которых используется преференция «персонального сопровождения», используются как базовые показатели потенциала банковского обслуживания (выручка, численность сотрудников, валюта баланса), так и фактические показатели экономической эффективности обслуживания в самом банке (объём ресурсов, доходы, прибыль, рентабельность).
Дополнительно, в качестве критериев VIP-обслуживания используется ряд показателей, косвенно связанных с финансовой стороной сотрудничества:
— компания входит в состав финансово-промышленной группы КО,
— компания является дочерней (зависимой) структурой значимого клиента КО,
— компания принадлежит влиятельному акционеру, либо партнёру КО,
— организация принадлежит влиятельной политической группе,
— предприятие относится к отрасли, слабо представленной в клиентской базе КО, но имеющей высокий рыночный потенциал роста,
— руководство компании может быть полезно КО при реализации её планов развития.
Общий перечень значимых клиентов, за каждым из которых закрепляется ответственный сотрудник КО («персональный менеджер»), определяется таким образом, чтобы при оптимальной норме не более 30 клиентов на 1 менеджера, суммарный объём ресурсной базы и доходов, приходящихся на категорию значимых клиентов КО в целом составлял до 80% от общего объёма показателей по всей клиентской базе КО.
Следует отметить, что в процессе реализации принципа «персонального сопровождения», помимо всех его плюсов, возникает существенный риск лоббирования интересов Клиента (через персонального менеджера, как его представителя) в ущерб интересам самой КО. Данный факт связан с установлением личных контактов, нередко, доверительного характера, между менеджментом клиента и сотрудником КО, осуществляющим «персональное сопровождение». Для устранения данного конфликта интересов необходимо чётко ограничить полномочия менеджеров по предоставлению закрепленным клиентам ценовых преференций, формализовать процедуру осуществления контактов и фиксации достигнутых договорённостей в CRM-системах, осуществлять регулярную (не чаще 1 раза в год) ротацию менеджеров между клиентскими группами.
Закрепление персональных менеджеров для категории средних клиентов (т.н. клиентов среднего бизнеса) производится на уровне отдельных филиалов (дополнительных офисов) КО по отраслевому и территориальному принципу (например, все предприятия розничной торговли N-кого района, M-кой области). Для данной категории клиентов применяется сочетание типового подхода с индивидуальным с возможностью незначительной адаптации банковских продуктов к конкретным клиентам, применяя т.н. схемы «пакетного» предложения услуг.
Ввиду значительной доли категории клиентов малого бизнеса по количеству зарегистрированных юридических лиц в общей структуре (более 90%) при небольших доходах в расчёте на 1 клиента, к ним необходимо применять массовые типовые технологии, банковские продукты и тарифы (варианты тарифных планов). Закрепление персональных менеджеров за компаниями, относящимися к категории клиентов малого бизнеса, производится в исключительных случаях на уровне точек продаж во взаимоувязке с функциями контроля кассовой дисциплины, либо если клиент формально относится к категории малого бизнеса, а фактически является значимым клиентом или дочерней структурой значимого (крупного, среднего) клиента.
Следует отметить, что принцип персонального сопровождения клиентов «клиентскими менеджерами» будет наиболее эффективно реализован в случае, если персональные менеджеры являются компетентными специалистами по всему спектру оказываемых услуг КО, а не просто «координаторами клиентской работы» между профильными подразделениями КО.
Принцип 4. Комплексная оценка экономической эффективности обслуживания клиентов в кредитной организации. Принцип комплексной оценки подразумевает построение стратегии взаимоотношений КО и отдельно взятого клиента не по отдельным потребляемым продуктам, а централизованно исходя из всего комплекса потребляемых в КО услуг.
Прозрачность взаимодействия и отчетности обеспечивается централизованной организацией работы с клиентами по утвержденным планам с отражением результатов переговоров в информационных базах (клиентском досье).На практике принцип комплексной оценки даёт возможность в процессе привлечения (удержания) значимых клиентов оперативно принимать решения об установлении льготных тарифов с ориентацией на общую прибыль и рентабельность обслуживания клиента (группы взаимосвязанных клиентов) в КО в текущей и долгосрочной перспективе, т.е. при условии удовлетворения утверждённым в КО нормативам общей прибыльности и рентабельности.
В качестве инструмента оценки экономической эффективности (прибыли, рентабельности, себестоимости) отдельных операций и обслуживания в целом используются специализированные методики. При этом желательна их интеграция в учётно-операционные автоматизированные системы КО, позволяющая в автоматизированном режиме производит расчёт, мониторинг и анализ показателей прибыльности и эффективности. Исходя из рассчитанных показателей (суммарного дохода, прибыли, рентабельности) по закрепленным клиентам и производится оценка эффективности работы персональных менеджеров с данными клиентами.
Принцип 5. Построение «обратной связи» с клиентами, в т.ч. организация регулярных контактов руководителей всех уровней с клиентами. Принцип «интерактивного взаимодействия» с клиентом логичным образом перекликается с вышеуказанным принципом 3 персонального сопровождения и подразумевает максимизацию и формализацию контактов с клиентами на всех уровнях КО, а также организацию регулярных процедур анкетирования, организации «круглых столов» иных семинаров и процедур взаимодействия с клиентами, направленных на повышение лояльности клиентов конкретной кредитной организации. В результате, не только повышается степень удовлетворённости клиентов обслуживанием в КО, но и обеспечивается максимальная гибкость реагирования менеджмента банка на рыночные запросы клиентов, что в условиях современной динамично изменяющейся конкурентной является важным конкурентным преимуществом. Параллельно возникает определённый т.н. «последующий» контроль деятельности персональных менеджеров со стороны руководителей и иных сотрудников всех уровней иерархии КО для минимизации рисков «конфликта интересов», указанных в описании Принципа 3.
Принцип 6. Оптимизация бизнес-процессов Банка с целью обеспечения оперативного реагирования на нужды и потребности клиентов. Совершенствование технологий персонального сопровождения и «пакетного» обслуживания. Одной из основных целей внедрения клиентоориентированной модели работы является оптимизация бизнес-процессов Банка с целью обеспечения оперативного реагирования на нужды и потребности клиентов. Данная оптимизация, с одной стороны, повышает удовлетворённость клиентов банковским обслуживанием (лояльность Клиентов к КО), а, с другой стороны, снижает расходы КО на непродуктивное взаимодействие подразделений. Особенно остро проблема оптимизации бизнес-процессов и сокращения издержек обслуживания стоит при обращении значимых клиентов, нижестоящих отделений, либо бизнес-управлений КО об установлении индивидуальных условий обслуживания (процентных ставок кредитования и привлечения ресурсов, льготных тарифов по комиссионным услугам).
Категория «значимых» (крупных, средних) клиентов, вследствие значительных объёмов операций, является наиболее привлекательной для обслуживания КО и «за счёт эффекта масштаба» априори претендует на скидки в обслуживании. При этом, значимые клиенты одновременно рассматривают (сравнивают) предложения об обслуживании ряда банков, принимая во внимание не только ценовые факторы, но и «чуткость» и оперативность реагирования на свои запросы.
В рамках продуктово-ориентированной модели обслуживания (при отсутствии подразделения-координатора клиентской работы) минимальная длительность процесса установления индивидуальных условий обслуживания в зависимости от уровня обращения клиента варьируется от 3 до 5 рабочих дней, а, на практике может превышать и 2 недели, что резко снижает конкурентоспособность КО в обслуживании крупных и средних корпоративных клиентов. В результате внедрения клиентоориентированной модели работы с централизацией процессов обслуживания значимых клиентов в специально созданных клиентских подразделениях на каждом уровне организационной структуры КО время реагирования на нужды клиента сокращается в 2 раза до двух-трёх рабочих дней, а за счёт делегирования персональным менеджерам части полномочий и установления «автоматически» применяемых преференций может быть сокращено до 1 дня. Делегирование полномочий на более низкие уровни применяется посредством установления лимитов, а также нормативов значимости (крупности) и прибыли на 1 клиента, что обеспечивает сведение всех действий, осуществляемых в рамках процесса установления индивидуальных условий обслуживания к минимуму.
Принцип 7. Организация эффективной системы мотивации персональных менеджеров и иных сотрудников кредитной организации, направленной на повышение качества обслуживания клиентов. Данный принцип заслуживает отдельного рассмотрения, хотя, очевидно, что он проявляет себя и в каждом из шести вышерассмотренных принципов.
Система мотивации деятельности клиентских подразделений должна быть организована на основе стратегических ориентиров развития КО в целом. В число традиционных показателей целевых ориентиров клиентской работы входят:
— объём кредитного портфеля в разрезе категорий клиентов (крупные, средние, малый бизнес, физические лица), с выделением инвестиционного кредитования и проектного финансирования;
— объём привлеченных средств на счета, в депозиты и в ценные бумаги (в разрезе категорий клиентов);
— объём комиссионных доходов (в разрезе продуктов и категорий клиентов);
— количество клиентов, использующих удалённые электронные формы обслуживания в КО (интернет-банк, клиент-банк, голосовой автоинформатор и т.п.);
— суммарный доход (прибыль) от обслуживания клиентов за период.
Следует стимулировать не только изобретательность в работе с новыми клиентами, но и повышенное внимание к ранее привлеченным клиентам [1, С. 120].
В целом система мотивации клиентских подразделений должна быть построена таким образом, чтобы:
— гарантировать руководству и сотрудникам данных подразделений более высокий уровень среднего уровня доходов по сравнению с сотрудниками вспомогательных (не осуществляющих обслуживание клиентов), подразделений КО (т.н. бэк-офиса);
— стимулировать клиентские подразделения к концентрации усилий на достижение целевых стратегических ориентиров развития КО, избегая излишней детализации контрольных показателей (по продуктам, статьям доходов и т.п.);
— обеспечивать рост доходов и прибыли КО при условии удовлетворения нормативам достаточной для развития КО прибыльности и рентабельности.
Система мотивации отдельных сотрудников клиентских подразделений организуется в рамках системы оценки и мотивации клиентского подразделения в целом с учётом корректировок на влияние независящих от действий менеджеров факторов. В рамках построения данной системы учитываются следующие аспекты:
— базовый уровень оплаты труда менеджера (без учёта бонусов за достижение плановых показателей) не должен быть ниже базового уровня оплаты труда сотрудника не клиентских бизнес-подразделений КО;
— при установлении внутригодовых плановых значений по закреплённым клиентам должен учитываться фактор производственного цикла и сезонности;
— в системе мотивации должна быть предусмотрена корректировка оценки исполнения плановых ориентиров в течение планового периода (коэффициента участия менеджера в результирующем показателе) в случае значительного влияния независящих от действий менеджеров факторов. В данном случае целесообразно предусмотреть процедуру отчёта менеджеров (желательно, в письменной форме) с указанием причин невыполнения установленных плановых ориентиров.
К сожалению, текущий уровень развития российских банков, которые пока не являются в полной мере процессно ориентированными организациями, не соответствует требованиям к современному рыночному институту, способному эффективно вести конкурентную борьбу с использованием [вышеописанных] маркетинговых технологий [1, с. 5].
Пример схемы перехода от продуктово-ориентированной к процессно/клиенто-ориентированной модели работы в общем виде представлен на рис. 4.
Процесс внедрения клиенто-ориентированной модели работы кредитной организации, либо отдельных элементов данной системы, отсутствующих в текущей системе менеджмента, должен быть строго формализован в виде Программы внедрения (либо Плана мероприятий по внедрению) модели с указанием конкретных сроков и ответственных (подразделений и сотрудников КО) за реализацию каждого мероприятия.
Таким образом, внедрение клиенто-ориентированной модели работы кредитной организации значительно повышает эффективность её работы и конкурентоспособность предоставляемых ею услуг.
Рис. 4. Схема перехода к клиенто-ориентированной модели обслуживания КО


Литература
1. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. — М.: Ось-89, 2006.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая — четвертая: [Принят Гос. Думой 23 апреля 1994 года, с изм. и доп.] // Собр. законодательства РФ. — 1994. — № 22. — Ст. 2457.
3. Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в закон РСФСР «О банках и банковской деятельности» от 03.02.96 №17-ФЗ (опубл. 10.02.1996, «Российская газета» №27)
4. Обзор банковского сектора российской федерации: аналитические показатели. Интернет-версия №110 декабрь 2011 года (http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/obs_1112.pdf, дата обращения: 13.01.2012.)
5. Обзор банковского сектора российской федерации: аналитические показатели. Интернет-версия №111 январь 2012 года (http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/obs_ex.pdf, дата обращения: 13.01.2012.)

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия