Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1-2 (9-10), 2004
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Смыков В. В.
начальник НГДУ "Ямашнефть" ОАО "Татнефть",
кандидат технических наук


КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

С 80-х гг. ХХ века получила развитие новая форма интеграции компаний и корпоративного роста - стратегические альянсы. Речь идет о новом типе интегрированных научно-производственно-финансовых структур, где общая собственность распространяется лишь на нематериальные активы - технологии, ноу-хау, маркетингово-сбытовые и лоббистские каналы, где нет ни материнской, ни дочерних компаний.
К числу главных конкурентных преимуществ этих бизнес-групп относятся разделение затрат и рисков, связанных с освоением новых видов продукции, технологий и рынков. Объединение и перераспределение заказов на однородную продукцию позволяет полнее загрузить мощности и реализовать экономию на масштабе. Сокращается продолжительность научно-производственного и маркетингового цикла, облегчается доступ к зарубежным рынкам и каналам сбыта продукции (1, 2, 5).
Первоначальным видом стратегических альянсов были консорциумы - временные объединения ресурсов предприятий и организаций для решения конкретных инвестиционных задач в течение определенного периода времени. Их цель - координация предпринимательской деятельности, требующей больших финансовых и материальных ресурсов (осуществление крупного инвестиционного и инновационного проекта, предоставление масштабного кредита и т.д.). Корпорация может участвовать в двух и более консорциумах, а также выступать в качестве консорт-партнера в одном проекте и конкурента в другом. Срок существования консорциума ограничен и определяется взаимным соглашением между участниками.
До 80-х гг. наиболее распространены были консорциумы в банковской сфере. Затем получили распространение научно-технические альянсы - устойчивые объединения фирм, университетов и государственных институтов для совместного финансирования и проведения НИОКР. Каждый из участников альянса вносит свой вклад в виде материальных и интеллектуальных ресурсов и получает свою долю во вновь созданной интеллектуальной собственности. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов альянса, либо специально созданным координационным комитетом. В альянсах участвовали Siemens, Bosch, IBM и др.
Современные стратегические альянсы изменяют сам характер межфирменных отношений: они совмещают сотрудничество и партнерство в развитии существующих и формировании новых рынков с ожесточенной конкуренцией в глобальных масштабах. В 90-х гг. только японские корпорации заключили более 7 тыс. стратегических альянсов с компаниями США, ЕС и Китая. В ряде случаев эти альянсы создавали новые промышленные стандарты, обеспечивающие совместимость их комплектующих и в то же время создающие входные барьеры для конкурентов. В ряде работ подчеркивается, что альянсы создают новую структуру рынков и трансакционных издержек (6, 7, 8).
Выделяется три типа стратегических альянсов. Научно-технические альянсы имеют целью совместное проведение фундаментальных НИР, коммерциализацию их результатов, соответствующее разделение рисков и инвестиций, взаимный доступ к новым технологиям. В этих альянсах участвуют как коммерческие, так и некоммерческие организации, главным образом из развитых стран (примером могут служить альянсы Mitsubishi и Lockheed по разработке нового истребителя, Peugeot-Citroen и Toyota - по созданию нового автомобиля, ряд альянсов в биотехнологии, электронике и т.д.). Такие альянсы преобразуют национальную инновационную систему (3, 4).
Производственные альянсы имеют целью освоение технологических компетенций других компаний в процессе совместной организации производства новой продукции и выработки общих стандартов и стратегии отбора поставщиков. Эти альянсы позволяют получить экономию на масштабах производства, диверсификации продукции, а главное - перенять организационную и управленческую культуру корпораций-лидеров, перейти от случайного и частичного к комплексному освоению их опыта. Особое значение имеют глобальные альянсы в машиностроении и авиаперевозках.
Интернет привел к развитию бартера - оперативного обмена товарами и услугами с членами альянса без немедленной оплаты. Этому способствуют Интернет-посредники . По данным Barter News Magazine, 1,5% из 25 млн. американских фирм активно ведут бартерную торговлю, уплачивая лишь небольшой взнос за членство в ассоциации.
Все большее распространение получают альянсы, имеющие целью сокращение затрат на снабжение, перевозки, сервис и т.д.
По инициативе Oracle и Price WaterHouseCoopers создаются отраслевые торговые площадки, где поставщики интегрируются по категориям, а фирмы, выпускающие конечную продукцию, могут упростить процесс закупок и контроля расходов, приобретать товары по минимальным ценам, сократив при этом сроки подписания контрактов. Эти Интернет-альянсы строительных, автомобильных и других компаний действуют как СП или консорциум с ежемесячной абонентной платой за услуги.
Стратегические альянсы приводят к взаимопроникновению корпоративных культур. Так, японская корпорация Nissan, по данным аналитического центра мировых рынков (WSJ, 5.04.2002), добилась высокой производительности труда (101 автомобиль на одного рабочего в год по сравнению с 77 на лучшем заводе французской корпорации Renault) и качества продукции. Однако из-за традиционного изоляционизма из 43 моделей для японского рынка лишь 4 приносили прибыль. После того, как французская корпорация приобрела 37% акций конкурента, в Японии появились европейские менеджеры, а "Renault" восприняла японские методы установления обратной связи и устойчивых отношений с поставщиками, улучшения качества сборки и т.д. Правила выполнения технологических операций под руководством инженеров стали разрабатывать квалифицированные рабочие-сборщики. Эти правила были гораздо короче, понятнее, а главное - обсуждались и неукоснительно соблюдались в бригадах. Соединение достижений японской и европейской корпоративной культуры в интегрированной корпорации, несмотря на языковый барьер и другие трудности, дало несомненный эффект.
Формы альянсов весьма многообразны. Так, крупнейшие производители электронного оборудования IBM (США) и Hitachi (Япония) в 2003 г. объединяют свои производства жестких дисков в совместное предприятие (СП) и организуют совместную разработку новой системы хранения данных.
AHS и Fujitsu - 2-й и 4-й в мире производители микросхем флэш-памяти приобрели небольшой пакет акций израильской корпорации Saifun (WSJ, 3.07.2002). Однако смысл этого альянса не в приобретении прав собственности, а в соглашении о совместной разработке на базе патентов Saifun новой технологии изготовления микросхем памяти, которая позволит увеличить объем производства втрое. Альянсу это обойдется в несколько десятков миллионов, а сооружение нового завода той же мощности стоило бы 1-2 млрд.долл.
Финская Nokia и американская IBM объединили свои подразделения по созданию программных продуктов, позволяющих владельцам сотовых телефонов пользоваться мультимедийными услугами. При этом в противовес Microsoft используется разработанный ее конкурентом Sun язык программирования Java.
Конкуренты на рынке бытовой техники Hitachi, Sharp, Matsushita и Sanyo создали в 2002 г. альянс по совместному производству специального оборудования. BMW и Peugeot создают совместное производство двигателей для малолитражных автомобилей мощностью 1 млн.ед. в год. Инвестиции (1,5 млрд.евро) вносятся поровну, проектом руководят инженеры Пежо на производственной базе БМВ (WSJ, 24.07.2002).
Даже самые крупные корпорации не владеют ныне всеми новыми технологиями, которые нужны для создания конкурентоспособной продукции. В результате в альянс по ряду проектов вступили даже такие традиционные конкуренты как Sony, Motorola, Siemens, LG-Hitachi. Рынок авиаперевозок США с 2003 г. оказался практически разделенным между двумя альянсами - United-Airways (эти корпорации оказались на грани банкротства) и Delta-Continental-Northwest.
Ряд корпораций Татарстана успешно вступают в альянсы с зарубежными и отечественными, в т.ч. конкурирующими фирмами. Так, совместное российско-американско-китайское производство часов нового поколения предполагает, что китайский партнер возьмет на себя внешнее оформление, американский - инвестиции и международный маркетинг, а Чистопольский завод - внутреннюю начинку и сборку часов.
Казанский вертолетный завод совместно с компаниями ФРГ, Франции и Канады создает МИ-38, способный поднять до 18 т груза. "Татнефть" в 2000 г. вошла в число акционеров "Нижнекамскшины", что позволило ей пополнить оборотные средства и существенно увеличить выпуск продукции. Альянс с итальянской ТНК "Пирелли" предполагает совместную разработку радиальных цельнометаллокордных шин нового поколения, которые отличаются высокой ходимостью, безопасностью и экологичностью.
Наибольшее распространение получили альянсы для совместного исследования рынка и организации сбыта продукции. Зарубежные ТНК заинтересованы в использовании лоббистских возможностей российских фирм, которые обладают знанием местных рынков и опытом работы в нестабильных социально-экономических условиях. Российским фирмам необходимо научиться, не оставаясь в роли младшего партнера, вырабатывать навыки сотрудничества, выявления собственных конкурентных преимуществ и освоения ключевых компетенций партнера.
Теории и практике создания подобных глобальных альянсов посвящена обширная литература. Организация стратегических отношений в альянсе рассматривается как основа конкурентоспособности, а само создание альянсов - рациональной альтернативой слияниям и поглощениям зарубежных компаний.
В России примером маркетингового альянса является соглашение Алроса (26% мирового рынка) с ТНК Де Биирс о продаже алмазов на мировом рынке. Для Татарстана важное значение имеет сотрудничество Казанского авиапроизводственного объединения, ОАО "Туполев", Авиаэкспорта, Ульяновского авиазавода, компании "Sirocco", республиканских и российских государственных структур по организации лизинга самолетов ТУ-214 и их экспорта за рубеж (с двигателями Rolls-Royce).


Литература

1. Doz Y., Hamel S. Alliance advantage: the art of creating value through partnering. - Boston. 1998. - 311 p.
2. Austin S. The collaboration challenge: how nonprofit and businesses succeed through strategic alliances. - San Francisco, 2000. - 203 p.
3. Remoe S. Dynamising national innovation systems. - Paris, OECD, 2002. - 96 p.
4. Innovative clusters: drivers of national innovation systems. - Paris, OECD, 2002. - 419 p.
5. Ouw T., Park J., Zhang R. Globalization and strategic aliasnes: the case of the airline industry. - N.-Y., 2000. - 229 p.
6. Culpan R. Global business alliances
7. Entering the 2ist century: competition policy in the world of B2B electronic marketplaces. - Wash., 2000.
8.Fellenstein C., Wood R. Exploring e-commerce, global e-business and e-societies Upper Saddle R. (NJ), 2000. - 260 p.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия