Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (44), 2012
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Яхнеева И. В.
доцент кафедры маркетинга и логистики Самарского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук


Анализ эластичности системы поставок: методологический подход и мировая практика
В статье рассмотрен процесс анализа эластичности системы поставок на основе параметров гибкости, доступности, скорости и согласованности, выделены критерии и показатели оценки. Приведены результаты исследований практики зарубежных и российских компаний в области управления цепями поставок в условиях неопределенности и риска. Дана характеристика процесса реакции системы на воздействие факторов риска
Ключевые слова: эластичность системы поставок, надежность системы поставок, фактор риска, управление рисками, управление цепями поставок
УДК 658.7; ББК У9(2)40-41   Стр: 231 - 234

Исследования, проведенные в последние годы, свидетельствуют о том, что одной из основных задач, решаемых компаниями в рамках управления цепями поставок, является повышение их надежности. Существующие системы поставок включают множество поставщиков, предприятий-подрядчиков, оптовых и розничных посредников, терминальных комплексов и транспортно-экспедиционных компаний. Любая подобная сеть участников создает сложности, когда необходимо выявить потенциально уязвимые места. Проблема усугубляется воздействием разного рода рисковых факторов и взаимозависимостью участников цепей поставок.
Благодаря современным цепочкам поставок достигаются высокий уровень обслуживания потребителей и низкие затраты. В то же время они подвержены рискам, характеризующимся разным уровнем вероятности и серьезными последствиями. Как показывает мировая практика, устойчивое функционирование любой системы поставок в значительной мере связано с эффективностью применения методов риск-менеджмента.
Международная консалтинговая компания Accenture провела исследование, посвященное оценке глобальной практики управления рисками — в 2009 г. в исследовании приняли участие представители более 250 компаний, в 2011 г. — представители 397 компаний, действующих в 10 странах мира.[9] Все участники несут ответственность за принятие решений в области управления рисками. Интересным результатом стала оценка участниками потребности в сокращении издержек. По сравнению с 2009 г., когда компании преодолевали последствия экономического кризиса, данная проблема обозначена как наиболее приоритетная с максимальным показателем 47% (см. рис.1). Тем самым, задача снижения расходов стала более актуальной в последнее время. Второй по важности проблемой для компаний является синхронизация деятельности по управлению рисками с бизнес-стратегией. Проблемы информационной интеграции и ресурсосбережения сохранили свою актуальность, в то время как значимость задачи оптимизации взаимодействия бизнес-единиц снизилась.
Рис 1. Основные проблемы организации управления рисками, требующие решения в ближайшие два года
Однако для решения указанных проблем необходимо иметь правильное видение ситуации, хорошее знание структуры системы поставок и точное понимание процесса движения материального потока. В связи с этим заслуживают внимания результаты исследования Ассоциации операционного менеджмента (APICS), в котором приняли участие 9000 представителей компаний, ответственных за управление цепями поставок, снабжение, распределение, логистические операции, планирование спроса.[8] Как показало исследование, менеджеров, реально понимающих и способных оценить движение материального потока в цепях поставок в 1,7 раза больше, чем утверждающих о таком знании (см. рис. 2).
Рис 2. Сравнение оценки заявленной осведомленности и практического знания респондентами потоковых процессов в цепях поставок
В рамках настоящей статьи не предусматривается изложение теоретических аспектов определения категории «эластичность системы поставок». Укажем, что под эластичностью системы поставок мы понимаем ее способность развиваться под влиянием факторов риска.
В качестве базовых параметров эластичности будем рассматривать следующие характеристики:
1. Гибкость, т.е. способность реагировать, менять конфигурацию в зависимости от изменения внешних условий и использовать рисковые ситуации для своего развития.
2. Скорость, т.е. темп реагирования системы до реализации риска, во время наступления рискового события и после изменения системы поставок.
3. Доступность, т.е. качество обеспечения и взаимного обмена информацией о компаниях, процессах, событиях, имеющих отношение к закупкам, запасам, транспортировке, распределению продукции.
4. Согласованность действий, т.е. степень скоординированности совместного или последовательного выполнения операций.
Рассмотрим процесс анализа эластичности системы поставок (см. рис. 3), который включает в себя два блока: анализ существующей конфигурации системы поставок и анализ параметров эластичности.
Первый блок предполагает детальное исследование пути и параметров движения материального потока через все узловые точки, в том числе:
● анализ факторов, оказывающих влияние на движение потока;
● идентификация рисков, провоцируемых данными факторами;
● оценка качества логистических процессов;
● анализ потока сбоев/отказов в системе под воздействием рисков;
● оценка последствий сбоев/отказов.
Второй блок охватывает анализ характеристик эластичности, при этом учитывается их взаимное влияние друг на друга, поскольку все указанные параметры тесно связаны между собой.
Анализ доступности предполагает измерение качества информационного обмена между партнерами; полноты, точности, достоверности и своевременности поступления информации; качества аналитической работы; скорости доведения информации до лиц, ответственных за принятие решений.
Рис.3. Процесс анализа эластичности системы поставок
Исследование KPMG 2010 г., в котором приняла участие 51 российская компания из разных сфер экономической деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, логистика, строительство, энергетика, телекоммуникации, информационные технологии и другие) показало, что одной из основных проблем российских компаний является отсутствие обмена информацией между функциональными подразделениями. [3] Наибольший разрыв в оценках между российскими и зарубежными компаниями наблюдается в отношениях между исполнительным руководством, ИТ-департаментом, основными функциональными подразделениями и управлением риск-менеджмента (см. рис. 4). По сути, такое несоответствие является наиболее критичным, поскольку отсутствие информационного обмена между руководством и управлением рисками приводит к неадекватной оценке ситуации и выбору инструментов риск-менеджмента «вслепую». То же касается и перемещения информационного потока между основными подразделениями и управлением риск-менеджмента.
Следствием проблем обеспечения актуальной, достоверной, точной информацией подразделений, ответственных за идентификацию рисков, становятся сбои, отказы в движении материальных потоков, причем не только внутренних, но и внешних потоков, т.к. на пути движения материалов и сопутствующей информации в процессе взаимодействия участников цепей поставок возникают риски, которые могут оказать существенное влияние на изменение параметров движения потока, что в свою очередь приводит к сбоям или отказам в работе всей системы поставок. Поэтому формирование системы управления рисками должно начинаться с анализа взаимодействия между основными подразделениями и между логистическими звеньями, а также оценки параметров движения материального потока от первого источника сырья и материалов до конечного потребителя.
Рис. 4. Подразделения/функции компаний, между которыми информационный обмен наименее эффективен
Информационная прозрачность и адекватная аналитическая работа означают, что система поставок обеспечивается информацией необходимого качества и объема для достижения целевых показателей, в то время как гибкость создает возможности для оперативного реагирования в области изменений товарного ассортимента, потоковых процессов, организации деятельности. Гибкая система поставок предполагает быстрое изменение логистических операций в процессе адаптации к внешним возможностям или угрозам, сокращение запасов, повышение уровня обслуживания, своевременную реакцию на рыночные изменения. Скорость характеризуется временем реагирования системы на внешние воздействия и факторы риска, причем информационная доступность является условием достижения требуемой скорости.
Доступность является ключевым фактором, оказывающим влияние на рост доходов и управление затратами. Среди значимых факторов, указанных участниками исследования CSC, охватившего 215 компаний из 20 различных сфер экономики в странах Северной Америки, Европы, Азии, Австралии, названы: доступ к данным, характеризующим состояние спроса, планы по продвижению, равно как и информацию о запасах, сроках поставки и пр. [7] Также результаты исследования показали, что две трети участников исследования обладают информацией о состоянии потока от предыдущих звеньев:
● Основные клиенты делятся информацией о продажах (43,7%);
● Основные клиенты делятся информацией о прогнозе спроса (56,3%);
● Собираем информацию из разных источников, чтобы понимать состояние рыночного спроса (82,3%);
● Основные клиенты делятся информацией об уровне запасов (43,7)%;
● Основные клиенты делятся данными контроля запасов (52,1%);
● Собираем информацию из разных источников, чтобы понимать состояние рынка закупок (69,8%);
● Основные клиенты делятся информацией о планах по продвижению (48,4%);
● Основные поставщики делятся информацией о сроках продаж/поставки (79,5%);
● Поставщики уведомляют о состоянии отгрузки (62,3%);
● Партнеры сообщают о поставках в распределительной сети (54,4%).
Исходя из приведенных данных, можно сделать два важных заключения: 1) большая часть компаний ориентирована на самостоятельный сбор информации из разных источников о состоянии рынка закупок и продаж; 2) более активными, с точки зрения информационного обмена, являются предыдущие звенья цепей поставок, т.е. поставщики, в то время как последующие звенья (покупатели) демонстрируют меньшую открытость и готовность к обмену данными.
Исследование CSC охватило компании разного профиля, в том числе производителей, оптовиков, розничных торговцев, а также вертикально интегрированные компании. Именно последние сообщили о значительно большей информационной прозрачности по всей цепочке поставок. Это доказывает, что интеграция способствует расширению доступа и усилению контроля над информацией.
Высокая доступность является отличительной чертой компаний, занимающих позиции лидеров на рынке. При этом наиболее существенны различия между лидерами и последователями. Так, при среднем уровне оценки аналитических возможностей около 17 баллов из максимально возможных 30 баллов результаты исследования демонстрируют, что аналитические возможности отличают лидеров от последователей и последователей от отстающих компаний. Например, лидеры в два раза чаще, чем отстающие имеют опыт использования программного обеспечения для анализа данных.
Немаловажным для информационного обеспечения является использование аналитических систем и процессов, таких как моделирование и оптимизация. В процессе анализа следует оценить: детализацию данных, интеграцию и коммуникационные процессы, методы визуализации данных, систему планирования и принятия решений. В информационно-аналитической системе должна накапливаться информация о прошлых сбоях с целью их анализа и предупреждения в будущем.
Примером критерия, косвенно свидетельствующего о влиянии доступности на эффективность бизнеса, может выступать комплексный показатель роста, рассчитываемый на основе показателей роста продаж, расширения рынка и доли рынка. Результаты исследования CSC выявили, что компании, входящие в число лидеров своей отрасли, имеют уровень доступности выше среднего. Помимо этого, компании с более высоким уровнем информационной доступности и скорости передачи данных превосходят своих конкурентов.
Анализ гибкости следует производить по следующим критериям:
● мощность (производительность),
● товарный ассортимент (возможности и скорость изменения),
● новые товары (скорость выпуска и затраты на внедрение),
● сервис (ориентация на индивидуальные требования потребителей),
● организация (изменение структуры).
Даже при низкой информационной доступности изменение мощности способствует сокращению издержек, а также расширению ограничений. В условиях информационной прозрачности потоковых процессов и согласованности действий происходит дополнительное высвобождение мощности системы вследствие увеличения скорости движения материальных потоков, исключения нерациональных операций, снижения потерь несопряженности выполнения операций. С другой стороны, гибкость системы проявляется путем изменения мощности в зависимости от состояния спроса конечного звена. Для системы, не обладающей гибкостью, характерен постоянный уровень мощности, поэтому снижение спроса приводит к образованию излишних промежуточных запасов, повышение спроса — к издержкам дефицита запасов.
Гибкость товарного предложения является важной и с точки зрения уровня обслуживания. Возможность быстро перенастроить производство и систему поставок с одних продуктов на другие, предложить продукты с индивидуальными характеристиками обеспечивает значимые конкурентные преимущества. Однако синергетический эффект достигается при условии соответствующей информационной доступности.
Организационная гибкость проявляется в изменении организационной структуры управления движением потоков.
Чтобы оперативно реагировать на нарушения в системе поставок, компаниям необходимо предусматривать избыточные ресурсы без увеличения издержек. Система поставок должна быть модифицирована таким образом, чтобы адаптация продукта к требованиям заказчика происходила на более поздних этапах, что позволяет оптимизировать движение материального потока, сократить расходы на управление запасами и обслуживание. Следует уделять внимание процессам стандартизации и унификации базовых элементов, чтобы их можно было использовать в разных продуктах. Контракты с партнерами должны быть гибкими и допускать изменение объемов и сроков поставки.
Исследование CSC подтверждает выводы: лидеры рынка демонстрируют более высокий уровень гибкости. Кроме того, имеются различия по отдельным зонам гибкости между лидерами, последователями и отстающими. Отрыв лидеров от последователей проявляется, прежде всего, в «кастомизации» продуктов, т.е. модификации в соответствии с индивидуальными требованиями потребителей, и организационной гибкости. Так, если компания имеет более сильные позиции в доступности и понимании требований спроса и планов потребителей, то приоритетной целью для оптимизации становится гибкость масштабов.
Эластичность системы в значительной степени зависит от согласованности действий участников. Необходимыми условиями при этом являются способность партнеров к сотрудничеству и готовность делиться информацией.
Анализ согласованности включает в себя расчет следующих показателей:
● коэффициент координации, определяемый как отношение количества согласованных решений, обеспечивших положительный результат, к общему числу совместно принятых решений;
● время согласования, определяемое как процент времени, затраченного на согласование действий, от общего времени на принятие и реализацию решения;
● эффект координации, определяемый как отношение полученного положительного результата вследствие совместных действий к числу рисковых ситуаций;
● соотношение между ценностью информации, поступившей от партнеров, и затратами на ее получение.
Согласованность имеет ключевое значение для обеспечения гибкости системы, поскольку вследствие взаимозависимости логистических звеньев возможны опосредованные воздействия, когда в результате нарушений в отдельных узлах теряется часть мощности системы поставок в целом. Более того, взаимоотношения с партнерами определяют надежность функционирования системы поставок в целом, поскольку надежность каждого звена в цепи определяется безотказностью работы самого слабого участника.
Обмен опытом и информацией между партнерами позволяет сформировать соответствующую базу данных, более точно прогнозировать развитие ситуации и осуществлять согласованное планирование действий. Для этих целей могут быть созданы специальные центры или группы оперативного реагирования, задачами которых является сбор данных, позволяющих избежать сбоев, и координация ответных действий в случае сбоя. Такие центры выясняют факты и доводят до партнеров информацию о характере развития событий и реализуемых мероприятиях. Наличие актуальных и достоверных данных, готовность делиться информацией убеждают поставщиков и потребителей, что компания владеет ситуацией.
Состояние таких характеристик как доступность и согласованность показательно отражает распределение ответов респондентов исследования APICS на вопрос о достаточности времени на установление доверительных отношений. Лишь 37% указали, что затрачивается достаточное время, 46% ответили, что временные затраты недостаточны, 17% выразили неуверенность.
Скорость как параметр эластичности определяется временем реакции системы на воздействие фактора риска и включает в себя:
● время доведения информации до лиц, принимающих решения (время на обработку информации и фиксацию в информационной системе);
● время, требуемое на принятие решения;
● время, необходимое для реализации принятого решения;
● время, необходимое для получения ожидаемого эффекта.
Каждый элемент суммарных временных затрат подвергается анализу, с точки зрения целесообразности и реализуемости. По итогам анализа рассчитывается коэффициент, определяемый как отношение фактически затраченного временного ресурса к его расчетному значению. Если величина коэффициента превышает единицу, скорость реакции системы не соответствует требуемым настройкам параметров эластичности системы поставок. Следует оценить, какие элементы привели к повышению затрат времени и предусмотреть способы их сокращения.
В определенных условиях рынка скорость может иметь ключевое значение, поскольку положение компании с учетом конкуренции определяет, насколько компания свободна в принятии решений, чтобы не допустить потери потребителей. Если ситуация на товарном рынке характеризуется высокой степенью конкуренции, и потребители компании могут легко найти других поставщиков, требуется высокая скорость реакции. Вследствие этого фирма, действующая на рынке товаров широкого потребления, где есть множество компаний, конкурирующих в ценах и уровне сервиса, весьма уязвима, если она не в состоянии быстро оправиться от сбоя. В то же время, если сбой возник у конкурента, быстрая реакция позволяет расширить долю рынка и укрепить свои позиции.
Количество возможных сбоев в системах поставок не ограничено. Нарушения могут возникнуть вследствие отказа поставщика, сбоя в работе транспорта, проблем в информационной системе или у потребителя. При этом вероятность того, что отдельное звено пострадает от определенного события, может быть незначительной, но для системы поставок в целом вероятность сбоя может быть значительно выше.
Процесс реакции системы поставок на воздействие факторов риска можно представить в виде нескольких этапов:
1. Подготовка. В ряде случаев компания может предвидеть возникновение риска и подготовиться к нему, что позволяет свести последствия воздействия к минимуму. Так, в условиях засухи предприятия-переработчики зерна и потребители продукции переработки зерна прогнозируют ситуацию дефицита сырья и роста цен. В качестве возможных мероприятий используется увеличение запасов, хеджирование.
2. Рисковое событие, приводящее к сбою или отказу в системе. Отсутствие или нехватка сырья вызывает сбои в поставках, нарушение непрерывности производственного процесса.
3. Первая реакция. Основная задача этапа — предупреждение или устранение материальных потерь. Осуществляется поиск способов обеспечения производства сырьем (переход на менее качественное сырье с целью временной загрузки производственных мощностей, осуществление толлинговых операций).
4. Последствия в полном объеме. Если воздействие проявляется в полной мере, эффективность работы снижается. Отсутствие сырья приводит к остановке производства и нарушениям сроков выполнения обязательств перед потребителями.
5. Подготовка к восстановлению. Должна начинаться одновременно с первой реакцией или сразу после нее.
6. Восстановление. В зависимости от характера сбоя возобновление производства и поставок, инфраструктуры, информационных систем могут растянуться во времени. Возвращение к нормальному состоянию системы поставок может потребовать повышенной нагрузки, использованию ресурсов поставщиков и потребителей. К примеру, необходимость компенсации простоев производства может привести к увеличению срока оборота кредиторской задолженности относительно дебиторской задолженности, тем самым будут использоваться средства поставщика.
7. Долгосрочные последствия. В некоторых случаях последствия сбоев проявляются сразу. Другие сбои могут оказать влияние со временем, и тогда последствия зависят от масштабов события, предварительной подготовки и способности системы поставок к восстановлению. Так, переход на менее качественное сырье приводит к выпуску готовой продукции более низкого качества. Такое временное положение дел может оказать влияние на имидж компании в долгосрочной перспективе. Помимо этого, восстановление после сбоя требует времени, однако если произошло нарушение или разрушение системы в части отношений с потребителями, последствия будут иметь долговременный характер. К примеру, клиенты, которые переключились на других поставщиков, могут не вернуться к прежним соглашениям.
Оценивая эластичность системы поставок, важно провести анализ последствий влияния рисковых факторов, прежде всего, негативного характера. Особое внимание следует уделить структурам систем поставок в сферах деятельности, которым свойственны частые сбои.
Таким образом, системный и систематический анализ параметров эластичности позволяет своевременно выявить ограничения системы поставок и скрытые резервы мощности, что в свою очередь способствует формированию адаптационных свойств системы и ее развитию в условиях неопределенности и риска.


Литература
1. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие. Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 301 c.
2. Юттнер У., Маклан С. Устойчивость цепочек поставок в условиях глобального финансового кризиса: эмпирическое исследование // Логистика сегодня. — 2012. — №1. — С. 42–63.
3. Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Исследование КПМГ 2010 / http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Risk-and-Complience-Newsletter/Documents/Выпуск%203/1.pdf
4. Managing Supply Chain Risk and Vulnerability: Tools and Methods for Supply Chain Decision Makers. Edited by Teresa Wu, Jennifer Blackhurst. Springer. — 2009. — 232 p.
5. Ponomarov S., Holcomb M. Understanding the concept of supply chain resilience//International Journal of Logistics Management, 2009, Vol. 20(1), p. 124–143
6. Smith R. Operational capabilities for the resilient supply chain //Supply Chain Practice, Vol. 6 (2), p.24–35
7. Swink Morgan L., Johnson Ronald R., Quinn Francis J. Leaders Making the Most of Visibility, Flexibility, and Analytics //Supply Chain Management Review, 2012, March/April. — p. 28–37
8. APICS 2011 Supply Chain Risk Challenges and Practices/ http://www.apics.org/sitefiles/PDFs/VLWCD/2011%20Supply%20Chain%20Risk%20Report.pdf
9. Report on the Accenture 2011 Risk Management Study/ http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Global-Risk-Management-Study-2011.pdf

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия