Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (44), 2012
АГРОЭКОНОМИКА
Тумусов Ф. С.
профессор кафедры финансов и банковского дела Финансово-экономического института
Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова (г. Якутск),
доктор экономических наук

Иванов Н. Ю.
главный специалист отдела науки и инноваций Технологического института
Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова (г. Якутск),
кандидат экономических наук

Багаева Н. Ю.
ст. преподаватель Финансово-экономического института
Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова (г. Якутск)


Моделирование структуры управления на предприятиях регионального АПК
В статье рассматриваются проблемы реструктуризации управленческого аппарата на предприятиях АПК. Предлагается новая модель в системе распределения обязанностей и ответственности топ-менеджмента предприятия АПК в контексте маркетинговой ориентации, которая должна способствовать эффективному функционированию сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий России
Ключевые слова: топ-менеджмент, структура управления, предприятия АПК, ответственность, обязательства
УДК 334.02; ББК 65.05   Стр: 421 - 423

Исследование структуры управления в аграрной сфере России и полученные результаты в сравнительно-сопоставительном анализе предоставили авторам возможность определить основную проблему, которая является фактором, сдерживающим развитие регионального АПК. Данная проблема может быть связана с тем, что топ-менеджмент предприятий АПК не достаточно полно осознает свою ответственность и понимает обязанности, которые возложены на них как за принимаемые управленческие решения, так и предпринимаемые действия. Следовательно, авторы полагают, что традиционный характер структуры управления предприятиями АПК в современных условиях хозяйствования является основной проблемой развития аграрной сферы, а реструктуризация системы управления, с учетом маркетинговой ориентации, актуальной.
Моделирование предпринимательской деятельности предприятий АПК в современных условиях на принципах моделирования рыночной конъюнктуры, приемов ценовой дифференциации, оптимизации каналов сбыта, модификации информационной функции по информационному параметру, алгоритмизации коммуникационной деятельности предприятия, рыночного потенциала предприятия [3, с. 51–54] должны внедряться и практиковаться в АПК.
Цель решения такой проблемы — применение методики моделирования на основе приоритетов маркетинга. В данном случае, стратегический уровень определяет система формирования маркетинговых ценностей в аграрной сфере [5, с. 111], которые основаны в зарождении маркетинга в ней и системы управления предприятия. В основу моделирования структуры управления заложен матричный метод, который вполне может являться регулирующим фактором и исходной точкой моделирования субъекта.
Априорный анализ опроса ряда руководителей предприятий АПК и смежных отраслей хозяйства указывает на отрицательные и положительные стороны основных тенденций развития предприятий АПК региона в целом.
Следовательно, при формулировании главной цели моделирования в предпринимательской структуре, авторы предлагают выделить такие условия развития, как увеличение объема продаж сельскохозяйственной продукции, усиление конкурентных преимуществ сельских хозяйств, укрепление представительской позиции сельского хозяйства на рынке, укрупнение предпринимательства крестьянских (фермерских) хозяйств и хозяйств населения. Таким образом, авторы формируют слагаемые «4У» в комплексе решения задач развития регионального АПК, суть которых заключается в следующем:
− создание условий для рыночных отношений, развития предпринимательской среды и здоровой конкуренции;
− создание условий для обеспечения сельского хозяйства трудовыми ресурсами, путем формирования базы для совершенствования образования и науки в аграрной сфере;
− создание условий для совершенствования и модернизации процессов производства сельскохозяйственной продукции;
− создание условий для «суперноваторской» [4, с. 51–54] и инновационной деятельности, а также системы стимулирования современных бизнес-идей.
Структурные элементы управления из расчета потребительского спроса в перспективе динамично расширяются и сводятся к основополагающей структуре. На первом этапе в маркетинговой ориентированной организационной структуре управления все службы предприятия должны иметь максимальную степень свободы действий и большую ответственность, их работа оценивается только по критериям промежуточных результатов. В этом случае маркетинг делегирует больше полномочий, позволяющих создавать и реализовать одновременно несколько бизнес-проектов в грамотно построенной структуре служб и отделов. Концептуально происходит дезориентация функций традиционного стиля.
Разряд действий в рамках экономико-математического аппарата моделирования субъективной модели и концептуальной основы, авторы предлагают рассматривать как бизнес-процессы, призванные определить уровень системы качества менеджмента и результативности организации. Целевое назначение экономико-математического моделирования отображает оптимальность принятия решений в реализации проекта субъективной модели структуризации топ-менеджмента в архитектонике управления маркетингом в аграрной сфере. Конструирование проекта и его моделирование, соответствующих процедурным правилам, в зависимости от характера проблем и организационным мероприятиям, создает траекторию многоуровневого варианта переходного состояния АПК, характеризующее черты каждой фазы развития.
Распределение функциональных обязанностей и ответственности между членами управляющей дирекции под руководством Исполнительного директора в структуре управления, а также в расчете полномочий и компетенции каждого представителя топ-менеджмента, авторы сводят к следующему (табл. 1).

Таблица 1
Матрица полномочий и компетенций членов управляющей дирекции
Состав Управленческой дирекцииКомпоненты функций членов Управленческой дирекцииВсего
ответственностьуправлениеконтрольреакцияучастие
Топ-менеджер по стратегическому развитию4444420
Топ-менеджер по общим делам1455520
Топ-менеджер по маркетингу и маркетинговым стратегиям1356520
Топ-менеджер по научно-техническому и научно-технологическому развитию3454420
Топ-менеджер эксперт-организатор3454420
Итого1219242322100

Матрица такого расчета впоследствии способствует конкретизировать функциональную роль каждого члена управляющей дирекции и построить иерархию соподчиненности согласно ролевому назначению каждого представителя управляющей дирекции. Как видно из табл. 1, полномочия каждого представителя управляющей дирекции равны 20 единицам, в совокупности полномочия управляющей дирекции составляют 100 единиц, соответственно, сумма компонентов функциональности членов управляющей дирекции, распределенные между ними, также приравнивается к 100 единицам.
В расчете содержания штатного расписания требуется солидное финансирование, которое должно быть вовлечено в процессе внедрения агробизнес-проектов, реализуемые при эффективном результате и оптимальном формировании бюджета, в свою очередь, инвестиционный фонд — для эффективного функционирования предприятия АПК.
Согласно внедряемой идеальной модели агробизнес-проекта при полной загрузке, выручка в результате товарооборота должна составлять более 3,5 раз больше, чем принято в настоящее время за отчетный год из расчета загрузки пяти проектов одновременно.
В краткосрочной перспективе от реализации агробизнес-проекта формируется накопительный фонд, планируемый как расчет вычета из абсолютного фонда совокупности стабилизирующего фонда и прямых издержек, коэффициент последнего предварительно установленный 70% или 0,7. Стабилизирующий фонд планируется формировать из расчета накопительного кумулятивного бонуса как результат агробизнес-проекта. Следовательно, поступательное движение реальных денежных потоков есть абсолютный накопительный фонд (∑ФА), который формируется за счет накопительного фонда (∑ФН), т.е. от результата предложений агробизес-проекта, и стабилизирующего фонда (∑ФС), т.е. дополнительных предложений агробизнес-проекта, что в математическом выражении определяется в следующем виде: ∑ФА = ∑ФН + ∑ФС (1).
Формирование абсолютного накопительного фонда прослеживается в расчете эффективного старта агробизнес-проекта с учетом срока стабилизации, срок достижения которого предварительно установлен как 2 года и в динамике хронометрического процесса из расчета на накопительный балльный фонд. Производятся оценочные мероприятия, прежде всего, определяющие размеры первоначального инвестиционного фонда. Так, последующие 2 года, накопительный балльный фонд раскрывает картину, планируемых действий представленных в виде структуры эффективного старта следующих агробизнес-проектов, где одновременный запуск не менее пяти агробизнес-проектов приведет к возрастанию количества участников. В итоге формирующие основные показатели операционной деятельности в баллах в расчете по месяцам и объединенные в квартальном плане, впоследствии призваны стабилизировать планируемую ситуацию.
Хронометрический процесс в расчете абсолютного накопительного фонда, возможно, немного изменит реальную картину функционирования предприятия. Поквартальное получение и распределение прибыли за счет их активности раскрывает более реальную картину в распорядительном процессе на реальные поступления финансовых средств. В данном случае, прямые издержки предполагается направить на расчеты по обязательствам с поставщиками продукции агробизнес-проекта, а также затрат, связанных с реализацией данной продукции. Накопительный фонд поступает в распоряжение затрат, направленных на разработку и реализацию агробизнес-проектов для развития предприятия АПК. Стабилизирующий фонд должен будет обеспечивать поддержку мероприятий, связанных с разработкой и реализацией данных агробизнес-проектов.
Доходность агробизнес-проекта в расчете на дисконтную ставку получается: долговые обязательства перед кредиторами равно сумме стабилизирующего (∑ФС) фонда и прямых издержек (∑ФА–ФЗП) соотнесенные к абсолютному накопительному (∑ФА) фонду; далее, собственный капитал (∑ФН–ФЗС) соотнесенный к абсолютному накопительному (∑ФА) фонду; стоимость долга без учета налога — суммы затрат (∑(ЗД + ЗП)) отнесенные к поступлению ожидаемых потоков денежных средств (∑ФБА) в планируемый период; стоимость собственного капитала — ожидаемая прибыль (∑ЗК) отнесенный к поступлению ожидаемых потоков денежных средств (∑ФБА) в планируемый период. Следовательно, ставка дисконтирования — 0,74*74% + 0,26*26%(1 – 0,25) = 60% или 0,26*26% + 0,74*74%(1 – 0,25) = 48%.
Соответственно, субъективная модель развития предприятия АПК в системе маркетинговой ориентации реализует инструментарий товарной (производство материального и нематериального блага), ценовой (продвижение и реализация продукции посредством каналов сбыта), сбытовой (агробизнес-проекты), коммуникативной (система взаимосвязанных действий товарной, ценовой и сбытовой) политики. Таким образом, формируется маркетинговая политика предприятия АПК.
Наиболее расширенный вариант матричной модели позволит производить расчеты действий для принятия управленческих решений. Основополагающим для создания маркетинговой ориентированной деятельности, авторы выделяют внедрение агробизнес-проекта, следовательно, агробизнес-проектирование будет занимать центральную часть матричной модели [2, с. 466]. С правой стороны наверху и снизу — грани матрицы модели ценовой политики, с левой стороны внизу — сервисная деятельность, сверху — сельское хозяйство, а между гранями расположен ресурсный потенциал, влияющий на ход действий в частном или специфическом случае.
Матричная модель способствует распределению обязанностей и ответственности топ-менеджмента и моделирования структуры управления предприятия АПК. Технология расчета по распределению обязанностей и ответственности топ-менеджмента определяется системой зональной градации функционального управления. Далее следует выделить специфику агробизнес-процессов элементарных событий на уровне технологизация-систематизация-софтизация-суперизация-гиперизация, которые топ-менеджмент призван разрабатывать и реализовать, а уровни функциональной ответственности на макси-, мини-, мезо-, мета-, мини-действиях в зонах солидарной, субсидарной, терциарной, санационной ответственности.


Литература
1. Иванов Н.Ю. Маркетинговые исследования в аграрной сфере: моделирование агромаркетинг-проекта // Народное хозяйство. Всероссийский научно-практический журнал. Сер. Вопросы инновационного развития. - 2010. - № 2. - 383 с.
2. Инновационные процессы в АПК: Сборник статей II Международной научно-практической конференции преподавателей, молодых ученых, аспирантов и студентов, посвященной 50-летию образования РУДН / Под ред. В.Г. Плющикова. - М: РУДН, 2010. - 558 с.
3. Попов Е.В. Миниэкономика = Minieconomy / Е.В. Попов, А.И. Татаркин; Рос. акад. наук. Урал. отд-ние. Ин-т экономики. - М.: Наука, 2003. - 487 с.
4. Современные малые города: проблемы и перспективы развития. Международная научно-практическая конференция (26 января 2010 г.): Сб. статей. Ч.II: Проблемы и перспективы экономического развития малого города / Под ред. Л.Э. Дубаневич. - Ярославль-Ивантеевка: Изд-во «Канцлер», 2010. - 178 с.
5. Современный менеджмент: мотивационный комплекс - маркетинговое управление - система контроля - инфокоммуникационное обеспечение процессы и систем менеджмента: Всерос. науч.-практ. конф. (2009; Волгоград). Всероссийской науч.-практ. конф. «Современный менеджмент: мотивационный комплекс - маркетинговое управление - система контроля - инфокоммуникационное обеспечение процессы и систем менеджмента», ноябрь-декабрь 2009 г. - Волгоград-М.: ООО «Глобус», 2009. - 260 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия