Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (45), 2013
ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Левшина В. В.
заведующий кафедрой управления качеством и математических методов экономики
Сибирского государственного технологического университета (г. Красноярск),
доктор технических наук, профессор


Формирование системы ключевых показателей деятельности вуза
В статье представлены методические подходы к разработке системы ключевых показателей деятельности вузов, основанной на интеграции функционального и процессного подходов и объединяющей показатели, определенные исходя из стратегии вуза; показателей, полученных из информационных карт процессов, федеральных государственных требований
Ключевые слова: вуз, система менеджмента качества, ключевые показатели деятельности, функциональный подход, процессный подход
УДК 378.1:005.3   Стр: 225 - 227

В настоящее время основу системы менеджмента качества вуза составляет процессная модель, представленная в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008). Она ориентирована не только на требования потребителей (например, студентов, работодателей), а учитывать требования и других заинтересованных сторон: государства, в лице Минобрнауки и Рособрнадзора; органов местного самоуправления, профессиональных сообществ, общества и других. Кроме того, уже более десяти лет в практику вузов введена разработка пятилетних программ развития, которые последнее время дополняются стратегией, включающей миссию, видение, стратегические цели и задачи, целевые показатели и критерии их достижения. Вузы ежегодно проводят самооценку, в виде модуля сбора данных; а также, часть из них, использует и другие ее методы, например модели различных премий и конкурсов, SWOT-анализ. Все это позволяет утверждать, что системы менеджмента качества образовательных организации постепенно переходят из области требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 к реализации рекомендаций стандарта более высокого уровня — ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества». Одной из важнейших рекомендаций данного стандарта является определение ключевых показателей деятельности организации, которые «..должны поддаваться количественному измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие и предупреждающие действия и действия по улучшению в случай необходимости показателей». Известно, что ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicator, KPI) — количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности организации в настоящем и строить прогнозы в будущем. Они предназначены для руководства компании в качестве инструмента поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. Ключевые показатели деятельности (КПД) фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.
Как отмечает А. Молвинский [1], в мировой практике существует довольно много методов определения и группировки КПД. В России наибольшее распространение получил так называемый классический подход, основанный на использовании преимущественно финансовых показателей, а также система сбалансированных показателей (BSC). Для образовательных организаций, к которым относятся вузы, в настоящее время затруднительно применение финансовых показателей (экономическая добавленная стоимость, рентабельность собственного капитала). Известно [2], что BSC применялась, в основном, для разработки и реализации стратегий бизнес-организаций; практика использования ее в некоммерческом секторе носит ограниченный характер. Хотя, как отмечает И.Н. Баранов [2], BSC «позиционируется своими создателями как одинаково пригодная для оценки степени достижения стратегических целей как компаниями, ориентированными на получение прибыли, так и государственными учреждениями». В подтверждение этому Е.А. Князев и А.К. Клюев [2] приводят примеры разработки системы сбалансированных показателей, разработанных рядом российских вузов, но это явление не приобрело массовый характер, а в большинстве вузов России разработка стратегии и стратегических целей осуществляется в виде «дерева целей». Вследствие этого, определение методических подходов к формированию системы ключевых показателей деятельности вузов является актуальной.
Анализ деятельности вузов показывает, что в каждом из них сложились свои системы управления — «как есть», во многом имеющие общие черты. В рамках этих систем каждый вуз разрабатывает систему показателей для оценки своей деятельности. Как правило, она дифференцируется по традиционным направлениям: учебно-воспитательной, научной, методической и др. В.Г. Елиферов и В.В. Репин [3] отмечают, что, если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов. То есть показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. Это должно привести к интеграции уже существующей и формируемой систем показателей измерения.
Для определения ключевых показателей деятельности вуза мы должны решить следующие задачи:
● из большого количества показателей, используемых в вузе для оценки его деятельности, выделить наиболее важные (ключевые), необходимые для управления основными и обеспечивающими процессами системы менеджмента качества. Эти показатели должны быть ориентированы на результат процесса;
● распределить ответственных за выделенные ключевые показатели деятельности вуза. Принимая, что в большинстве вузов организационная структура управления состоит из трех уровней, эта ответственность должна быть декомпозирована на руководителей различных уровней. За каждый ключевой показатель деятельности на своем уровне должен быть один ответственный.
Известно, что определение показателей деятельности организации тесно связано с целеполаганием. В нашей работе [4] были рассмотрены подходы к определению целей в системе менеджмента качества вуза. Основываясь на работах [5–7], нами было предложено [4] объединить управленческий подход «Управление по целям» (MBA), согласно которому цели организации разрабатываются сверху вниз и от общего к частному, и процессный подход, ориентированный на потребителя. Согласно последнему, показатели процесса и, следовательно, его цели определяет внутренний потребитель, то есть это могут быть владелец и (или) сотрудник «процесса-потребителя», внутренние потребители образовательной услуги — студент, слушатель.
По нашему мнению, создание системы показателей вуза, также как и определение измеримых целей вуза и его структурных подразделений, должно происходить по «вертикали» (функциональный подход) и по «горизонтали» (процессный подход). То есть, когда стратегические цели вуза «по вертикали» декомпозируются на структурные подразделения, то в стратегии для каждой стратегической задачи, как правило, уже определены «измеряемое значение для показателя стратегической задачи» и «величина индикатора достижения стратегической задачи», и их можно использовать для создания системы показателей оценки деятельности вуза и его структурных подразделений. В дополнении к ним, из информационных карт процессов вуза, также можно выделить показатели, полученные по «горизонтали», на основании требований потребителей процесса. Кроме того, каждый вуз должен выполнять федеральные государственные требования и требования ФГОС ВПО. Эти требования также распространяются на все уровни управления вузом.
В работе М. Коуэна [7] рассматривается функционально-процессная матрица Пола Хэриона, в которой по горизонтали представлено управление по процессам, а по вертикали управление по функциям. Основываясь на этой работе, мы также решили использовать матрицу как инструмент для интеграции различных показателей качества вуза и формирования их в единую систему.
Принимаем, что большинство показателей оценки деятельности вуза можно разделить на три множества:
1) Множество A, объединяющее показатели, определенные на основании стратегии вуза;
2) Множество B, включающее показатели, полученные из информационных карт процессов;
3) Множество C, состоящее из федеральных государственных требований (лицензионных и аккредитационных показателей) и требований ФГОС ВПО.
Все эти три множества являются пересекающимися, то есть некоторые из этих показателей могут входить в два и/или три множества.
Поэтапно показатели множеств A, B и C мы объединяем в подмножества ПNm,k,n , которые располагаем в блочную матрицу (табл.1). Матрица состоит из трех блоков, расположенных вертикально и соответствующих различным уровням управления вуза: верхнего (В), среднего (С), нижнего (Н). В каждом блоке есть некоторое число руководителей (от 1 до n), например, для высшего уровня управления эти руководители обозначены X1, X2, ... Xn. В левой части матрицы представлены процессы: процесс 1, процесс 2, ..., процесс N. Это могут быть основные процессы и/или обеспечивающие. Следовательно, индексы в подмножествах ПNm,k,n означают: верхний — указывает к какому процессу относится подмножество; нижний — порядковый номер руководителя и к какому уровню управления он относится. Например, подмножество П2kc означает, что оно относится к процессу 2 и k-му руководителю среднего уровня управления.

Таблица 1
Матрица распределение показателей по процессам и ответственным руководителям
ПроцессыУровни управления вуза и ответственные руководители
Высший (В)Средний (С)Нижний (Н)
Х1...ХnY1...YkZ1...Zm
Процесс 1П11в...П1nвП11c...П1kcП11н...П1mн
Процесс 2П21в...П2nвП21c...П2kcП21н...П2mн
..............................
Процесс NПN1в...ПNnвПN1c...ПNkcПN1н...ПNmн

Для каждой ячейки матрицы проводится анализ с целью исключения дублирования показателей и получения непересекающихся подмножеств ПNm,k,n. Причем часть этих подмножеств для какого-то процесса и руководителя будет «пустой», то есть не будет содержать никаких показателей.
На примере СибГТУ рассмотрим это для двух основных процессов и двух руководителей:
● подмножество П1nв , относящееся к процессу 1 и к n-му руководителю блока высшего руководства;
● подмножество П21c , относящееся к процессу 2 и к первому руководителю блока среднего руководства.
Предположим, что к подмножеству П1nв можно отнести процесс «Проектирование и разработка основной образовательной программы ООП». Это сквозной процесс, в котором участвуют различные структурные подразделения и его управление осуществляется на различных уровнях: вуза, факультетов и кафедр. К подмножеству П21c — процесс «Довузовская подготовка», который является функциональным и, в основном, осуществляется силами деканата довузовской подготовки.
На основании стратегии СибГТУ была осуществлена декомпозиция стратегических задач на процессы системы менеджмента качества вуза (табл.2).

Таблица 2
Декомпозиция показателей стратегических задач на процессы системы качества вуза (фрагмент)
ПроцессыИзмеряемые значения показателей стратегических задачОтветственные
Проекти­рование и разработка образо­вательных программА1.1.2 Количество рабочих учебных планов по ФГОС ВПО в вузе
А1.4.1 Количество новых конкурентоспособных ООП в вузе
А1.4.2 Количество новых направлений подготовки магистров
Проректор по учебной работе
А1.1.2 Количество рабочих учебных планов по ФГОС ВПО на факультете
А1.4.1 Количество новых конкурентоспособных ООП на факультете
Деканы
А1.1.2 Количество рабочих учебных планов по ФГОС ВПО на кафедреЗав. кафедрами
Довузовская подготовкаА2.2.1 Количество направлений подготовки школьников по элективным курсам
А2.2.2 Количество проведенных профориентационных мероприятий
А2.2.2 Количество участников профориентационных мероприятий
Декан ФДП
А2.2.1 Процент поступивших в СибГТУ от общего числа обучавшихся на ФДП и подавших заявление на поступление, %

Из информационных карт анализируемых процессов СибГТУ было проведено распределение показателей цели процессов между ответственными руководителями (табл. 3).

Таблица 3
Распределение показателей цели процесса между ответственными руководителями (фрагмент)
ПроцессыИзмеряемые значения для показателей цели процессаОтветственные
Проектирование и разработка образовательных программСоответствие УМКД/ЭУМКД ООП вуза нормативным требованиям и требованиям заинтересованных сторон
Процент обеспеченности УМКК/ЭУМКД ООП вуза
Удовлетворенность студентов обеспечением (доступностью) УМКД/ЭУМКД ООП вуза
Проректор по учебной работе
Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП факультета нормативным требованиям и требованиям заинтересованных сторонДеканы
Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП кафедры нормативным требованиям и требованиям заинтересованных сторонЗав. кафедрами
Довузовская подготовкаПроцент поступивших в СибГТУ от обучившихся на ФДП
Удовлетворенность слушателей обучением на факультете довузовской подготовки (ФДП)
Декан ФДП

Для формирования подмножеств П1nв , П21c для каждой ячейки, относящейся к конкретному процессу и руководителю, объединили показатели: «измеряемые значения показателей и стратегических задач» из табл.2 и «измеряемые значения показателей цели процесса» из табл.3. Следует обратить внимание, что при разработке стратегии СибГТУ и создании информационных карт процессов использовались федеральные государственные требования и требования ФГОС ВПО, но рекомендуем еще раз проверить, нельзя ли эти требования и соответствующие им показатели применить к формируемым подмножествам П1nв, П21c , для исследуемых процессов и соответствующих руководителей. Следовательно, должна появиться новая таблица, в которой эти показатели объединены. В статье она не приводится.
Далее проводится экспертная оценка каждой ячейки новой таблицы, то есть собранных в ней показателей для каждого исследуемого подмножества — П1nв , П21c , с целью исключения коррелируемых или дублирующих показателей. Рекомендуется также исключать показатели, ориентированные на процесс, а не на его результат. Например, показатель «количество проведенных профориентационных мероприятий» для процесса «Довузовская подготовка».
В результате мы получаем табл. 4, содержащую селективные подмножества показателей. Эти показатели можно отнести к ключевым показателям деятельности (КПД).

Таблица 4
Ключевые показатели деятельности вуза, распределенные по процессам и ответственным руководителям (фрагмент)
Ключевые показатели деятельности вузаОтветственные
Процесс «Проектирование и разработка ООП»
1. Количество ООП в вузе, разработанным согласно ФГОС ВПО
2. Количество новых конкурентоспособных ООП в вузе
3. Количество новых направлений подготовки магистров в вузе
4. Соответствие структуры освоения всех ООП вуза требованиям ФГОС ВПО
5. Соответствие срока и трудоемкости освоения всех ООП вуза требованиям ФГОС ВПО
6. Процент обеспечения всех видов занятий по дисциплинам всех учебных планов вуза учебно-методической документацией
7. Наличие возможности доступа всех обучающихся к фондам учебно-методической документации и изданиям
8. Соответствие УМКД/ЭУМКД ООП вуза нормативным требованиям (в т.ч. вуза) и требованиям заинтересованных сторон (в т.ч. работодателей)
9. Удовлетворенность студентов обеспечением (доступностью) УМКД/ЭУМКД ООП вуза
Проректор по учебной работе
Процесс «Довузовская подготовка»
1. Процент поступивших в СибГТУ от общего числа обучавшихся на ФДП и подавших заявление на поступление, %
2. Удовлетворенность слушателей обучением на факультете довузовской подготовки (ФДП)
Декан ФДП

Следует подчеркнуть, что окончательный перечень КПД должен быть подвергнут экспертизе и согласованию со всеми заинтересованными сторонами. В результате в него войдет оптимальный набор КПД, которые вуз выберет для себя в качестве «универсальной линейки», с помощью которой будут формироваться цели организации, а затем, по истечении определенного временного периода, осуществляться оценка (измерение) их достижения. Это даст возможность рассчитать результативность процессов, дать оценку деятельности руководителей. Кроме того, по мере необходимости, эти показатели можно использовать для мониторинга процессов. Значение этих показателей должно подвергаться анализу с помощью статистических методов управления качеством.
Разработанная система ключевых показателей деятельности (КПД) вуза (табл. 4) не исключает сбор и других показателей или сведений, характеризующих процессы и деятельность вуза по всем направлениям. Это, как правило, мы видим в традиционных годовых отчетах образовательных организаций. В них освещается, что было сделано, сколько и каких мероприятий проведено, достижения вуза и т.д.
Разработанная система ключевых показателей деятельности образовательной организации позволит:
● исключить дублирование показателей;
● более четко распределить ответственность между руководителями различного ранга;
● повысить управляемость процессов системы качества образовательной организации.
Система КПД позволит провести оценку качества системы управления, по принципу: цели были поставлены, и как (насколько) они были реализованы. Это будет продвигать вузы к переходу реализации их деятельности на основе принципов менеджмента качества.


Литература
1. Молвинский А. Как разработать систему ключевых показателей деятельности // [электронный ресурс]. — режим доступа: http: //gaap.ru/articles/77178/
2. Разработка стратегии образовательного учреждения. Методические рекомендации / О.Б. Веретенникова, Н.В. Дрантусова, А.К. Клюев, Е.А. Князев, С.В. Кортов, В.И. Майданник, П.А. Малышева, Л.Н. Попова / Под ред. Е.А.Князева, А.К.Клюева. — Екатерингбург, 2007. — 408 с.
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. — М: ИНФРА-М, 2005. — 319 с.
4. Левшина В.В., Воронина Н.А. Определение целей в системе качества вуза //Проблемы науки и образования. — 2009. — №4 (32). — С. 396–399.
5. Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления // http://www.intaliv.ru
6. Скопин О.В. Иерархия уровней процессного подхода к управлению в сфере физкультурно-оздоровительных услуг //Региональная экономика и управление: элект. науч. журнал / ГОУ ВПО «ВятГУ», ООО «МУНИП» [электронный ресурс]. — Киров.: ООО «Международный центр научно-исследовательских проектов». — 2008. — №1(13).- №рег. Статьи 0037
7. Коуэн М., Вэрни Д. 7 принципов управления процессом // Business Excellence. — 2012. — №5. — С. 46–49.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия