Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (46), 2013
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Резник Г. А.
заведующий кафедрой маркетинга и экономической теории
Пензенского государственного университета архитектуры и строительства,
доктор экономических наук, профессор

Волокушин Д. В.
аспирант кафедры маркетинга и экономической теории
Пензенского государственного университета архитектуры и строительства


Управление социальной ответственностью на основе системы сбалансированных показателей
В статье представлена система сбалансированных показателей по управлению социальной ответственностью. Разработана стратегическая карта жизненного цикла организации. Показано влияние социальной ответственности на бизнес-процессы и маркетинг
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, теория жизненного цикла организации, социальная ответственность, маркетинг
УДК 334.7:005:364-78   Стр: 104 - 107

Тема социальной ответственности в последние годы широко обсуждается в научных кругах, и связано это с тем, что выбранный правительством курс на построение социально ориентированной экономики нацеливает предприятия на проведение активной социальной политики. К сожалению, реализация социальной ответственности предприятий носит несистематический характер. Во многом это связано с отсутствием со стороны государства четкой позиции на осуществление предприятиями социальной ответственности, определены лишь минимальные требования.
Ситуация может поменяться после вступления в ВТО, от предприятий потребуется развитие социальной ответственности, как стимулирующего фактора, который позволит привлекать и удерживать конкурентоспособные кадры, повышать уровень инвестиционной привлекательности. Чтобы соответствовать международным стандартам корпоративной социальной ответственности, от предприятий потребуется пересмотр сложившейся в России практики.
Для построения эффективной системы управления предприятием целесообразно исходить из задач, стоящих на каждом этапе его жизненного цикла с учетом системы сбалансированных показателей.
В процессе анализа литературных источников по проблеме социальной ответственности предприятий было выявлено отсутствие четкой позиции среди авторов в определении социальной ответственности. Различия в подходах сложились из-за различных культурных особенностей, которые формировали различное отношение к социальной ответственности предприятия. Так П. Друкер определил, что «подлинная «социальная ответственность» заключается в превращении социальных проблем в социальные выгоды» [6]. Ю.Е. Благов определил социальную ответственность как «рациональный отклик компании на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон, направленный на устойчивое развитие» [2]. Имеются и другие существует подходы, которые выделяют социальную ответственность как «добровольную деятельность» [8] или как «метод, используемый в управлении компанией» [14]. В статье исходим из следующего определения социальной ответственности — это комплекс экономических и социальных мер, направленных на устойчивое развитие в долгосрочном периоде времени. К основным составляющим социальной ответственности предприятия относятся:
● управление кадрами;
● управление корпоративной средой предприятия;
● управление спонсорской деятельностью предприятия;
● деятельность непосредственно не направлена на получение прибыли.
Социальная ответственность предприятия включает как внешнюю социальную ответственность — ответственность перед государством и обществом, состоящую в эффективном распределении созданной добавочной стоимости, так и внутреннюю социальную ответственность — ответственность перед персоналом (гарантии завтрашнего дня, своевременную выплату заработной платы, страхование, безопасность труда и т.п.), направленную на повышение устойчивости процесса создания добавочной стоимости.
Анализ социальной ответственности предприятия целесообразно проводить на основе теории жизненных циклов, которая отражает различные задачи предприятия, свойственные различным стадиям. Данный инструмент для анализа использовался многими авторами, наиболее известными из них являются И. Адизес, Л. Грейнер, Б. Мильнер и др. К российским авторам, исследующим жизненный цикл предприятия и социальную ответственность, социальную политику, следует отнести И.Б. Гуркова, Д. Чернова, Е.Н. Емельянова и др.
В зависимости от задач, авторы выделяют различное количество этапов жизненного цикла. В данном исследовании приняты следующие этапы жизненного цикла предприятия.
1. Формирование — на данной стадии идет процесс формирования предприятия и закладываются основы управления.
2. Рост — предприятие создано, найдены основные заказчики и сформирована основная система управления.
3. Стабилизация — пройдена активная стадия роста, бизнес-процессы поставлены, происходит снятие «сливок».
4. Кризис — наиболее ответственный этап, свидетельствующий о том, что исчерпаны все имеющиеся у предприятия резервы его развития и, для того, чтобы осуществить переход на новый этап развития, следует привлечь дополнительные ресурсы, либо предприятие перейдет на этап распада.
Выделение задач в области социальной ответственности на каждом из этапов жизненного цикла позволит определить показатели, на которые стоит обратить внимание и предпринять соответствующие меры. Обоснование данного подхода заложено Нортоном и Капланом на основе системы сбалансированных показателей (BSC), которая позволила половине организаций из списка [8] реализовывать свою стратегию. Данный инструмент реализации стратегии завоевывает всё большее признание в мире, так как позволяет связать финансовую и нефинансовую составляющие. В системе сбалансированных показателей принято брать четыре проекции.
1. Финансы;
2. Маркетинг (клиенты);
3. Бизнес-процессы;
4. Персонал.
Проекцию персонал целесообразно расширить за счет использования проекции «Социальная ответственность». Данная проекция позволяет комплексно оценить социальную деятельность предприятия, которая направлена на получение прибыли косвенным образом.
В области социальной ответственности предприятию необходимо осуществлять деятельность, которая будет направлена на повышение имиджа предприятия, лояльности персонала, улучшение привлекательности для инвесторов и другие важные задачи. Кроме того, следует учесть, что различные субъекты внешней среды выдвигают свои требования по осуществлению социальной ответственности.
● Государство — осуществляет регулирование социальной деятельности предприятия. На начало 2013 года в России, отсутствует четкая стратегическая политика в области социальной ответственности, что затрудняет её осуществление для предприятий. Сферы социальной деятельности, которые связывают предприятие и государство:
● оплата и охрана труда;
● рынок труда, занятость и безработица;
● пенсионное обеспечение;
● образование и профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
● экологическая безопасность, защита от природных и техногенных аварий и катастроф.
1. Инвесторы — осуществляют косвенную или прямую установку требований к предприятию, среди которых существенную роль играет социальная деятельность предприятия, которая повышает инвестиционную привлекательность предприятия. Хартия социальной ответственности [5] определяет роль инвесторов в области социальной ответственности со стороны партнеров по бизнесу, особенно зарубежных, которые на уровне корпоративной политики устанавливают требования, например к экологической чистоте продукции, соблюдению прав потребителей, обеспечение безопасности условий труда и т.д.
2. Общественные организации — формируют требования к качеству продукции, в области этических норм.
3. Профсоюзные организации — формируют ряд требований в области защиты рабочих и организации досуга.
На каждом из этапов жизненного цикла действуют свои внешние факторы, разные по важности и силе воздействия. Для выделения социальной ответственности рассмотрим каждый из этапов жизненного цикла отдельно. Построим базовую систему сбалансированных показателей, упрощая проекции «финансы», «маркетинг» и «бизнес-процессы» и делая основной упор на проекцию «социальная ответственность», что позволит отследить влияние на другие проекции и провести анализ мероприятий в данной сфере.
Целью этапа формирование является выживание предприятия. На данном этапе необходимо создать жизнеспособную модель ведения бизнеса [1]. К основным задачам в финансовом аспекте относится первичное накопление капитала и приобретение предприятием финансовой независимости. Чтобы решить финансовые задачи, предприятию необходимо найти и удержать покупателей продукции. При росте оборота, как правило, начинают возникать трудности с бизнес-процессами, которые необходимо отлаживать и искать оптимальные способы их функционирования. Для решения поставленных задач предпринимателю необходимо сформировать команду приверженцев идеи, способных решать поставленные задачи. Социальная ответственность этапа формирование направлена на удержание персонала, генерирующего прибыль. В области внешней социальной ответственности необходимо соответствовать минимальным законодательным требованиям.
На этом этапе можно выделить следующие основные области регулирования социальной ответственности со стороны государства по отношению к предприятию.
Оплата и охрана труда — на этапе формирования предприятия уровень оплаты труда не играет решающей роли, т.к. в основе стоят родственные отношения, при наборе персонала. Основным мотивирующим фактором является сплоченность коллектива, который делает всё для выживания предприятия. Однако для удержания ключевого персонала необходимо поддерживать заработную плату на уровне чуть выше средней по городу.
● Пенсионные отчисления — являются обязательной статьей расходов и зависят от величины заработной платы.
● Экологическая безопасность, защита от природных и техногенных аварий и катастроф — на первом этапе необходимо соответствие минимальным нормам в области экологической безопасности, а так же производить налоговые отчисления на поддержку окружающей среды.
● Защита социальных прав работников — предприятию необходимо соответствовать законодательным нормам в области прав работников.
К основным индикаторам, отражающим состояние предприятия на этапе «Формирование» относятся:
Коэффициент заработной платы — на данном этапе сравнивается со средней заработной платой по городу.
Кзп = СрЗПп / СрЗПг * 100%,
где Кзп — коэффициент заработной платы;
СрЗПп — средняя заработная плата на предприятие;
СрЗПг — средняя заработная плата по городу.
Коэффициент текучести кадров (КТК) — отслеживание текучести кадров, и причин её возникновения являются важнейшими задачами.
КТК = ТКср/Чобщ * 100%,
где ТКср — средняя текучесть кадров в отчетном году;
Чобщ — общее число сотрудников в отчетном году.
Диагностика социальной ответственности, осуществляется с помощью статистических методов, которые позволяют отследить первичные проявления проблем в данной области. Основными источниками получения отчетности являются бухгалтерские системы.
Управление предприятием предполагает учитывать взаимосвязь стратегических целей и соответствующих им задач в области социальной ответственности (см. рис. 1).
Рис. 1. Стратегическая карта этапа «Формирование»
Переход на этап роста — один из самых запоминающихся для основателя. На этапе роста у предприятия появляется стабильность, его признают потребители и клиенты, поэтому резко возрастает деловая активность. Основными целями будет укрепление позиций на рынке, а так же достижение стабильности бизнеса, посредством упорядочивания и систематизации (см. рис. 2).
Рис. 2. Стратегическая карта этапа «Рост»
Для поддержания развития предприятия необходимо соответствовать социальной ответственности этапа «Формирование» и осуществлять следующие виды деятельности.
1. Построение системы мотивации — первичной задачей этой системы является постановка базовой части заработной платы и премиальной за выполнение планов. С ростом производства и квалификации производится постановка премиальной системы оплаты труда.
2. Создание или поддержание социальной сферы для работников — необходимая часть организации XXI столетия во всех развитых странах. Предполагает построение системы социальных мероприятий, направленных на сплочение коллектива, а так же повышение лояльности персонала к предприятию.
3. Спонсорство — осуществляется на непостоянной основе. Главным фактором осуществления данного типа деятельности является внутренняя потребность предпринимателя.
4. Поддержка местных сообществ — направлена на повышение лояльности среди местных сообществ и органов власти.
Пройдя этап роста, перед предприятием открываются новые цели и задачи этапа стабилизации. Значительный объем продаж, высокий уровень прибыльности позволяют предприятию завоевывать уверенные позиции на рынке [5]. Основными задачами этапа становятся удержание темпов роста и недопущение спада в развитии. В этот период важно совершенствовать все сферы деятельности. Особая роль при этом отводится персоналу, который, обладая высоким потенциалом, сможет обеспечить оптимальное сочетание стабильности процессов и инновационного развития.
На этапе стабилизации организация проходит тот период, когда образуются возможности по проведению активной социальной политики. Организация накопила достаточно средств, чтобы построить социальные отношения с внешней средой: у организации есть опыт, инфраструктура и знания, необходимые для построения гибкой и эффективной системы управления социальной ответственностью (см. рис. 3).
Рис. 3. Стратегическая карта этапа «Стабилизация»
На этапе стабилизации организация имеет больше возможностей по реализации социальной ответственности, что в свою очередь позволяет использовать все преимущества данной деятельности [3]. Можно выделить следующие задачи, которые стоят в области социальной ответственности.
1. Постоянная спонсорская помощь на этапе стабилизации позволяет предприятию привлекать новые финансовые ресурсы, а так же повышать лояльность органов власти и инвесторов.
2. Разработка программы по поддержке социальных организаций.
3. Обслуживание потребителей, подразумевающее определение их потребностей и обеспечение обратной связи.
4. Управление человеческими ресурсами — необходимая составляющая данного этапа, которая позволяет привлекать и удерживать лучшие кадры на предприятии. Обязательными становятся программы по повышению квалификации персонала.
5. Стабильное финансирование социальной сферы предприятия.
6. Построение систем мотивации административного персонала — производится постановка систем мотивации, основанных на ключевых показателях эффективности(KPI). Данные факторы позволяют организовать систему управления предприятием по следующему алгоритму (см. рис. 4)
Рис. 4. Алгоритм управления стратегией предприятия
Каждое предприятие может проходить этап кризиса, т.к. только с помощью него предприятие может либо перейти на новый этап развития, либо перейти на этап распада. Кризис может случиться на каждом из этапов: «Формирование», «Рост», «Стабилизация».
Кризис этапа «Формирование»
На этапе формирования основной проблемой предприятия становится отсутствие четкого пути развития, когда предприятие преодолело основные проблемы, и у собственников нет единого мнения, что делать дальше. Здесь может быть несколько мнений и все они будут верны, поэтому основной задачей собственников является определение собственной рыночной позиции. Если собственники смогут согласовать интересы, то предприятие сможет перейти на этап роста.
Кризис этапа «Рост»
Пройдя этап формирования, когда процессы начинают формализоваться, основной проблемой перед предпринимателем стоит делегирование полномочий. Предпринимателю необходимо стать менеджером и научиться контролировать персонал по результату, что сделать не просто. Основной проблемой становится формализация бизнес-процессов таким образом, чтобы каждый знал собственную зону ответственности. Движение к формализации может привести к тому, что организация действительно примет вид, когда каждый сотрудник будет отвечать за свою зону ответственности, однако тут возможна проблема в области организации мотивации персонала, который не захочет выполнять работу выходящие за рамки его ответственности. В таком случае организация будет приобретать черты бюрократической организации. Поэтому построение системы мотивации на этапе роста, является первоочередной задачей, которая поможет предприятию преодолеть стадию кризиса.
Кризис этапа «Стабилизации»
Стадия стабилизации является для российских предприятий труднодосягаемой в связи с проблемами квалифицированной рабочей силы, незрелости рыночной системы, несовершенства законодательства и множества других причин.
На данной стадии главная трудность кроется в расслабленности предпринимателей, которые прошли все восходящие этапы жизненного цикла и решили «почивать на лаврах». В связи с динамичной внешней средой и постоянном появлении инновационных продуктов от предприятий необходим контроль над растущими затратами в области заработной платы и другими тратами, в том числе, непрофильными.
Социальная ответственность на этапах кризиса.
Чтобы правильно осуществлять действия в области социальной ответственности на этапах кризиса, необходимо определить наиболее значимые мероприятия. Для этого используем кибернетический метод. Однако вместо черного ящика, внутри будут располагаться три блока: финансы, маркетинг и бизнес — процессы. На вход подсистемы (см. рис. 5) «Проекции ССП (системы сбалансированных показателей)» будут подаваться различные мероприятия социальной ответственности, на основе статистического, социального, экономического методов анализа, каждому из факторов присваивается степень важности от 1 до 5.
Рис. 5. Модель определения важнейших факторов социальной деятельности
В результате анализа факторов по трем блока: финансы, маркетинг, бизнес-процессы, определяются приоритетные направления социальной ответственности, которые необходимо спонсировать и уделить основное внимание. В кризис невозможно уделять столько же внимания социальной ответственности, поэтому необходимо оптимизировать затраты, что помогает сделать представленная модель.
На основе диагностических методов анализа выясняются важнейшие факторы и строится матрица, на основе которой, определяются наиболее значимые факторы (см. табл. 1).

Таблица 1
Определение наиболее значимых мероприятий в области социальной ответственности
Факторы социальной деятельностиУровень значимости по блокам
ФинансыМаркетингБизнес-процессы
X1325
X2541
X3555

В заключение следует отметить важность осуществления социальной ответственности предприятием, которая позволяет не только устойчиво развиваться на продолжительном отрезке времени, но и достигать взаимопонимания с ключевыми субъектами внешней среды, оказывающими влияние на бизнес. Анализ социальной ответственности на этапах жизненного цикла предприятия позволяет определить наиболее приоритетные мероприятия, которые в значительной мере оказывают влияние на его развитие и позволяют использовать наиболее эффективные меры по ее реализации.


Литература
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007.
2. Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. - 2004. Т. 2. - № 3. - С. 17-34.
3. Гонд, Ж., Мун, Ж.. Корпоративная социальная ответственность в ретроспективе и перспективе: изучение жизненного цикла по существу оспаривается концепция // Международный центр социальной ответственности: научные исследования. - 2011. - № 59. - С. 2-28.
4. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2002. - № 4. - С. 76-92.
5. Гусева Н.В. Формирование базовой системы целей предприятия по этапам его жизненного цикла // Сибирская финансовая школа. - 2008. - № 6. - С. 88-93.
6. Друкер П.Ф. Новый смысл корпоративной социальной ответственности // Калифорнийский управленческий обзор. 1984. 26(2): 53-63. Опубликована в калифорнийском управленческом обзоре.
7. Исследование «Социальная ответственность бизнеса - опыт России и Запада», Комитет по укреплению социальной ответственности бизнеса «Деловая Россия» - М., 2004.
8. Каплан Н., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
9. Литовченко С.Е. Корсакова М.И. Корпоративная социальная ответственность в России: общественные ожидания. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003. - С. 15.
10. Маигнан, И. Ролстон, Д. Корпоративная социальная ответственность в Европе и США: взгляд из предприятий «само-презентации» //Журнал международных бизнес-исследований. - 2002. - Т. 33. - № 3. - С. 497-514.
11. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006.
12. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.
13. Яшина О.В. Концепция стратегического управления: эволюция и сущность // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 5. - С. 35-43.
14. Резник Г.А., Волокушин Д.В. Эволюция социальной ответственности в теориях стратегического управления // Экономическое возрождение России. - 2012. - № 3 (33). - С. 58-67.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия