Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (46), 2013
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Яхнеева И. В.
доцент кафедры маркетинга и логистики Самарского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук


Управление эластичностью системы поставок в строительстве
В статье приведены результаты анализа эластичности системы поставок в строительстве и отражены методы, используемые для управления чувствительностью системы поставок к воздействию рисков. Рассмотрены стратегии управления рисками, которые могут быть использованы в деятельности производственных компаний
Ключевые слова: эластичность системы поставок, фактор риска, управление рисками, стратегии управления рисками
УДК 658.7; ББК У9(2)40-41   Стр: 190 - 193

Строительное производство характеризуется высокой сложностью процесса материально-технического обеспечения и комплектации строек техническими средствами и оборудованием, жесткой последовательностью выполнения работ, необходимостью согласования и координации действий множества поставщиков и подрядчиков, подверженностью влиянию целого комплекса внешних факторов, включая погодно-климатические, экономические, административно-правовые и социально-культурные. Тем самым, системы поставок в строительстве по многим характеристикам, уровню сложности проектирования и взаимозависимости звеньев превосходят системы в других сферах экономической деятельности.
Управление эластичностью системы поставок является актуальной задачей не только для строительных компаний, однако именно сфера строительного производства позволяет в максимальной степени показать влияние риск-менеджмента на чувствительность системы поставок к воздействию рисковых факторов.
В таблице 1 отражены результаты анализа эластичности системы поставок в сфере строительного производства на примере СК «Авиакор», которая является одним из ведущих застройщиков самарского региона. Строительная корпорация реализует крупнейший проект по комплексному освоению городских территорий, в рамках которого осуществляется возведение микрорайона малоэтажной застройки с развитой социальной инфраструктурой общей площадью 160 га. В настоящее время корпорацией реализуется аналогичный проект в г. Калуга, ведутся переговоры с органами власти семи регионов РФ.
Значения показателей рассчитаны, исходя из текущего состояния потоковых процессов, имеющегося ресурсного потенциала корпорации и целевых показателей формируемой системы поставок. Каждый показатель представлен в виде коэффициента, расчет которого выполнен на основе экспертных оценок, учитывающих значимость параметра и степень влияния на решение определенной группы задач по времени, стоимости и качеству. Оценка производится в три этапа.
Первоначально рассчитываются частные коэффициенты:
Итоговые значения расчетных показателей приведены в таблице 1.

Таблица 1
Оценка параметров эластичности системы поставок и их взаимного влияния
ПараметрыЗначение показателяВлияние на другие параметрыВлияние на надежность системы
Доступность
• Качество информационного обмена с партне-рами
• Качество информации
• Качество анализа информации и скорость об-работки
• Время передачи информации
0,6
0,5
0,7
0,5
Согласованность
Гибкость
Скорость
Скорость
Прямое
Косвенное
Косвенное
Прямое
Гибкость
• Мощность
• Время разработки новых проектов
• Изменение организационной структуры
• Изменение структуры системы поставок
0,8
0,9
0,6
0,4
Скорость
Скорость
Согласованность
Согласованность
Прямое
Косвенное
Косвенное
Прямое
Согласованность
• Коэффициент координации
• Время согласования
• Эффект координации
• Соотношение ценности и издержек получения информации
0,5
0,4
0,5
0,7
Гибкость
Скорость
Гибкость
Доступность
Прямое
Прямое
Прямое
Косвенное
Скорость
• Время доведения информации
• Время принятия решения
• Время реализации решения
• Время получения эффекта
0,7
0,6
0,8
0,8
Доступность
Гибкость
Согласованность
Гибкость
Косвенное
Прямое
Прямое
Прямое


Приведенные оценки свидетельствуют о достаточно высокой технической скорости реализации проектов, однако чувствительность системы к влиянию рисковых факторов остается высокой. Адаптивные способности системы не соответствуют целевым показателям в среднем на 35%. Наиболее значимым ограничением является параметр согласованности, соответственно с целью обеспечения надежности функционирования системы поставок, прежде всего, необходимо оптимизировать процессы взаимодействия с партнерами.
С целью нейтрализации последствий воздействия рисков компанией используется ряд методов:
1. Распределение рисков
• Риск-разделенное партнерство — используется в части распределения ответственности и доходов с подрядчиками после сдачи объекта в эксплуатацию;
• Разработка планов обеспечения непрерывности деятельности — применяется в отношении поставщиков и подрядчиков;
• Аутсорсинг – функции комплектования строительных участков техникой переданы сторонним организациям, что освобождает компанию от рисков и расходов, связанных с эксплуатацией (содержание, ремонт, обслуживание).
2. Объединение рисков
• Вертикальная интеграция — компания использует собственные источники снабжения, в частности, наиболее востребованные при выполнении строительных работ железобетонные изделия, изготавливаются на заводе ЖБИ, принадлежащем строительной корпорации. Подобная практика распространена среди крупных компаний региона. Так, самарская строительно-промышленная компания «Трансгруз», реализующая проекты многоэтажного жилого строительства, владеет производством бетонных смесей и строительного раствора;
• Централизованное управление цепочкой поставок — организация и управление движением потоков материально-технических ресурсов производится застройщиком.
3. Компенсационное управление
• Увеличение количества подрядчиков — расширение круга подрядчиков осуществляется с целью снижения зависимости в условиях необходимости непрерывности выполнения работ;

Таблица 2
Возможности применения ICT для расширения ограничений в процессе материально-технического обеспечения строительства
Структурное ограничениеПотенциал ICT
Централизованный подход к определению ответственности и задач
Высокая доля операционных и административных расходов
Децентрализованный подход способствует сокращению нагрузки на группу снабжения и логистики
Обеспечивается более высокая про-изводительность
Отсутствует адекватная оценка и мотивация персонала по снабжениюАвтоматизация стандартных процессов, которая приводит к формированию требований квалификации на стратегическом и тактическом уровнях
Дефицит запасов или излишние запасы и, как следствие, потери вследствие простоя техники и персонала или иммобилизации средствДецентрализация оформления заявок – более высокая скорость реакции – оперативное регулирование и сокращение запасов
Низкий уровень дифференциации, касающийся сценариев процесса снабжения различными группами материалов
Несоответствующая информационная поддержка
Способность поддерживать дифференцированные стратегии для раз-личных материалов, что приводит к более высокой эффективности с позиции производственных издержек и материальных затрат
Отсутствие стандартов выполнения процессов закупки и выбора поставщиковВнедрение ICT-решений помогает выявлять ограничения и узкие зоны, проводить систематический мониторинг поставщиков
Сложные и требующие больших временных затрат процедуры подтвержденияОперации поддерживаются в автоматическом режиме, что сокращает время выполнения заказов
Ошибки, обусловленные использованием бумажного документооборотаСокращение ошибок и разрывов в информационных потоках
Разнородные информационные системы и платформы, и как следствие слабая сквозная поддержка в системе поставокСквозная интеграция процессов и ускорение комплектации, основанное на расширении системы планирования ресурсов
Низкое качество информации, включая проблемы точности и временные задержкиПовышение качества данных, их точности на основе интеграции информационных систем

• Формирование резервов — относится, прежде всего, к материальным запасам на местах (участках), что связано с рисками изменения погодных условий и локальными работами, способными оказать прямое влияние на ход выполнения работ (к примеру, в случаях, когда подготовка подземных коммуникаций временно затрудняет организацию доступа транспортных средств к строительным участкам).
Применение указанных методов оказывает влияние на эластичность системы поставок. Так, применение обратной интеграции, в частности, приобретение дополнительного источника снабжения, меняет параметры эластичности, прежде всего, доступность и скорость. Кроме того, методами, которые позволяют оптимизировать доступность и скорость, являются методы управления информацией о факторах риска, в том числе:
• Применение формализованных процессов управления рисками;
• Наличие сотрудников, специализирующихся на управлении рисками цепочки поставок;
• Обмен информацией о рисках с партнерами.
Управление информацией невозможно без применения информационно-коммуникационных технологий (ICT). В таблице 2 рассмотрены потенциальные возможности использования ICT в обеспечении материально-техническими ресурсами строительства.
Сокращение транзакционных издержек может быть результатом изменений выполнения процессов, в частности путем использования электронного снабжения (см. табл. 3). Согласно результатам зарубежных исследований, потенциал сокращения расходов вследствие применения веб-решений составляет 10–25% [2].

Таблица 3
Преимущества электронного обеспечения материально-техническими ресурсами
ПреимуществаХарактеристика
Сокращение транзакционных издержекАвтоматизация текущих процессов
Сокращение фиксированных затрат на заказы за счет более совершенного отбора поставщиков
Сокращение себестоимостиСокращение цены закупки за счет аукционной схемы
Повышение качества отношений с поставщиками за счет комплектации и долгосрочных соглашений
Сокращение времени поставкиСокращение времени выбора поставщиков
Сквозная автоматизация процессов закупок по цепи
Сокращение срока выполнения заказов потребителей
Ценовая прозрачность
ГибкостьСокращение времени реакции в рисковых ситуациях или возникновении ограничений
Освобождение трудовых ресурсов для выполнения более сложных задач
Повышение качестваБолее высокая точность данных
Отсутствие ошибок передачи данных
Повышение качества комплектации строек материалами
Более структурированные коммуникации с поставщиками, мониторинг и оценка
Тактические и стратегические выгодыБолее тесные партнерские отношения
Возможность дифференцироваться от кон-курентов
Положительный имидж

Среди методов риск-менеджмента, оказывающих позитивное влияние на эластичность системы поставок, следует рассмотреть объединение и распределение рисков.
Объединение рисков способствует обеспечению адаптивных свойств системы, тем самым оказывая влияние на ее чувствительность к воздействию рисков. В рамках данного метода применяются несколько стратегий:
1. Стратегия максимизации удовлетворения потребностей.
Для отраслей, выпускающих технически сложную продукцию, существует проблема удовлетворения индивидуальных предпочтений потребителей, а соответственно, достижении высокого уровня обслуживания. Проблема связана с трудностью прогнозирования потребностей и необходимостью увеличения запасов в местах продаж. Решить подобную проблему можно путем создания распределительных центров, аккумулирующих разнообразные вариации (комплектации, модели и т.п.) продукции. При заказе соответствующего изделия информация от посредника поступает в распределительный центр, откуда производится отгрузка в адрес конкретного клиента. Таким образом, производится объединение рисков посредников, что является основой прогнозирования совокупного спроса, повышается уровень обслуживания и сокращается объем запасов.
2. Стратегия минимизации числа компонентов.
Когда в разных видах изделий используются идентичные компоненты, составляется агрегированный прогноз для оценки потребности в общих компонентах. Благодаря единым компонентам, сокращается число деталей разного типа. Одинаковые компоненты в большом количестве изделий позволяют объединить риски спроса. Спрос на отдельный компонент представляет совокупный спрос на все виды готовых изделий, в которых она используется. Если таких изделий много и для каждого существует независимая структура спроса, повышение спроса на один вид продукции будет компенсироваться снижением спроса на другой. Такое агрегирование повышает точность прогнозирования, имея в наличии все необходимые компоненты и не создавая чрезмерных запасов.
3. Стратегия минимизации вариабельности продукции.
Большое число конфигураций продукта затрудняет прогнозирование и содержание в запасах всех необходимых вариантов. По сравнению с растущим по экспоненте количеством конфигураций при неограниченных возможностях выбора меньшее количество комбинаций упрощает объединение рисков, снижает вариабельность и позволяет делать более точные прогнозы, и как следствие, повысить удовлетворенность потребителей и сократить издержки хранения. Стратегия дает возможность свести пожелания большого числа потенциальных потребителей в меньшее количество вариантов продукта. При этом основной задачей является оценка степени удовлетворенности потребителей предложением.
4. Сокращение горизонта прогнозирования.
Сокращение времени выполнения заказа позволяет сократить срок реагирования при прогнозировании потребностей. Процесс разработки продукта до момента выведения его на рынок включает в себя этапы разработки, введения мощностей в рабочий режим, производство и логистические операции. Если требуются нестандартные детали, необходимо ожидать, пока поставщики наладят аналогичный процесс.
Для сокращения времени выполнения заказа используются процессы производства быстрого реагирования (Quick Response Manufacturing), включающие оперативное создание опытных образцов для ускорения разработки продукта, быструю инструментальную или технологическую оснастку для ускорения вывода мощностей на рабочий режим и ускоренный производственный процесс. В основе этих методов лежит параллельный инжиниринг, т.е. одновременное выполнение многих работ по развитию продукта, с целью сокращения общего времени выполнения заказа за счет эффективной координации работы разных подразделений. Для этого этапы инженерно-технической разработки осуществляются под контролем как персонала компании, так и поставщиков.
Компании, применяющие параллельные процессы, способны быстро отреагировать на изменение конъюнктуры рынка при планировании новых продуктов. К тому же они более устойчивы к сбоям, когда требуется быстрое изменение продукта, маршрутов поставки или системы распределения. Параллельные процессы обеспечиваются путем создания единой структуры системы поставок или с помощью территориального расположения, чем к примеру, характеризуются кластеры.
5. Стратегия применения опытных партий.
В условиях высокой изменчивости спроса и сложности его прогнозирования, характерной для производства и реализации продукции конечного потребления может использоваться подход, при котором изготавливается пробная партия товара с последующим наблюдением за структурой продаж с тем, чтобы принять решение о расширении, сокращении или прекращении выпуска. На практике стратегия позволила компаниям снизить издержки, связанные с перепроизводством или дефицитом выпуска в два раза, что привело к увеличению прибыли на 60% [1]. Подобные стратегии позволяют быстро реагировать на диспропорции, вызванные проблемами поставок в результате сбоев, поскольку предполагают договоры с гибкими условиями и работу в тесном контакте с поставщиками.
Распределение риска может смягчить последствия ошибочных решений и повысить ожидаемую прибыль партнеров.
Стратегиями распределения риска являются:
1. Обратная покупка и гарантия цен. В первом случае производители выкупают полностью или частично нераспроданный в системе распределения товар. Во втором – производитель компенсирует посредникам потери вследствие снижения цены, например, при появлении на рынке новых модификаций товаров. Для продавцов такие соглашения выгодны, т.к. больший уровень запасов позволяет увеличить объем продаж при высоком уровне спроса. Вместе с тем, если продукт реализуется по сниженной цене вследствие падения спроса, посредник получает финансовую поддержку производителя. В свою очередь, производитель продает больший объем продукции, повышается вероятность в больших объемах. Несмотря на риск нереализации всего объема, совокупная прибыль будет выше.
2. Распределение затрат. В рамках стратегии участники системы поставок распределяют ответственность и затраты за разработку проекта, совместное выполнение работ и т.д. Совместная ответственность за невыполнение обязательств формирует более тесные отношения между партнерами, дисциплинирует участников, с точки зрения соблюдения договорных условий. Разновидностью стратегии является риск-разделенное партнерство, когда участники капитало- и трудоемкого проекта распределяют риски и расходы между собой, рассчитывая получить максимальный эффект после реализации и распределив результаты в соответствии со структурой расходов.
3. Распределение рисков во времени. Стратегия предусматривает принятие отложенных решений в системе поставок, или предоставление отсрочки на выполнение определенных операций, например, завершающих производственный процесс или формирование запасов готовой продукции. Стратегия создает преимущества для систем поставок с крайне неустойчивым спросом, минимальным временем выполнения заказа потребителей, высокими издержками содержания запасов. При этом особенностью реализуемых товаров является неопределенный спрос на различные модификации. Важным условием реализуемости стратегии является возможность технически осуществить отсрочку. Компания или группа компаний должна располагать средствами, позволяющими трансформировать базовый продукт в конкретную модификацию, запрос на которую сложно прогнозировать. Такие виды отсрочки, как отложенная упаковка, фасовка, распределение между торговыми звеньями, можно реализовать применительно к большей части товаров. Однако отсрочка окончательного вида изделия требует модульной конструкции. В этом случае, как правило, повышаются издержки производства, которые компенсируются снижением затрат на содержание запасов, отсутствием потреб вследствие снижения цен с целью ликвидации излишних запасов, более высоким уровнем обслуживания потребителей. Тем самым, отсрочка оказывает позитивное влияние на эластичность системы поставок за счет повышения ее гибкости. Проектирование системы поставок с учетом отсрочки увеличивает резервные ресурсы мощности.
4. Диверсификация – стратегия, основанная на реализации системного принципа взаимной связи и взаимной обусловленности элементов системы. Согласно данному принципу, изменения в одном элементе отражаются в виде изменений в другом элементе, тем самым распределение средств между направлениями активности или бизнес-единицам и обеспечивает снижение риска в системе в целом. В рамках данной стратегии отдельно могут рассматриваться горизонтальная и вертикальная диверсификация.
Все рассмотренные стратегии реализуются с наибольшей эффективностью, если компании анализируют и оптимизируют существующие процессы, фокусируясь на возможностях информационных и коммуникационных технологий в рамках совместной партнерской сети, когда партнеры получают как минимум временно конкурентные преимущества. При этом следует учитывать, что чувствительность отдельного участника определяется надежностью самого слабого звена системы поставок, поэтому чтобы оптимизировать эластичность системы, нужно оценить надежность каждого участника в отдельности и во взаимодействии, поскольку изменения в одном звене могут привести к возникновению или повышению степени риска других звеньев.
Таким образом, для формирования оптимальных условий функционирования строительных и других производственных компаний могут быть использованы различные подходы, инструменты и процедуры, которые объединяются целью разработки эффективных механизмов обеспечения управления эластичностью системы поставок.


Литература
1. Шеффи Й. Жизнестойкое предприятие. Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 301 c.
2. Global Logistics Management: Sustainability, Quality, Risks/ Edited by Wolfgang Kersten u.a., Wolfgang Kersten, Thorsten Blecker, Heike Flдmig. - Erich Schmidt Verlag GmbH &, 2008. - 482 p.
3. Supply Chain Risk /Ed. by C. Brindley. - MPG Books Ltd, Bodmin, Cornwall, 2004 - 214 p.
4. Supply Chain Risk: A Handbook of Assessment, Management, and Performance/ Edited by George A. Zsidisin, Bob Ritchie. - Springer, 2008. - 349 p.
5. Wang William Y. C., Heng Michael S. H., Chau Patrick Y. K. Supply Chain Management: Issues in the New Era of Collaboration And Competition. - Idea Group Inc. (IGI), 2007. - 428 р.
6. Waters Donald. Supply Chain Risk Management: Vulnerability and Resilience in Logistics. Kogan Page Publishers. - 2011. - 272 c.
7. Watson M., Lewis S., Cacioppi P., Jayaraman J. Supply Chain Network Design: Applying Optimization and Analytics to the Global Supply Chain. - New Jarsey: FT Press, 2012. - 320 p.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия