Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (46), 2013
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Компанийцева О. В.
аспирант кафедры коммерции и логистики
Санкт-Петербургского государственного экономического университета


О процессе интегрирования логистических функций инвестиционно-строительного проекта
В статье представлена логистическая концепция управления проектами в виде иерархической структуры стратегического планирования, которая состоит из восьми взаимосвязанных этапов или стадий. Особое внимание уделено такому этапу планирования, как процесс интегрирования логистических функций, который определяют основную задачу согласования не только действий, но и потоков, направленных по логистическим цепям поставок для достижения стратегических целей
Ключевые слова: этапы логистического планирования, логистическая стратегия
УДК 338.32.053.4; ББК 65.9 (2Рос)   Стр: 198 - 201

Реформа экономики и устойчивый экономический рост требуют повышения активности инвестиционной деятельности и улучшения инвестиционного климата в России. Экономический рост страны возможен при устойчивом финансовом и материальном положении каждого предприятия и организации. Эффективность использования инвестиций на предприятии, а следовательно и его финансовое положение зависит как от общей структуры предприятия, так и от варианта взаимодействия производительных сил в управляющей и управляемой системе [3]. Процесс управления инвестиционно-строительным проектом основан на логистической концепции рационализации управленческих структур и функций, направленных на достижение стратегических целей.
Основываясь на постулатах современных школ стратегического менеджмента К. Эндрюса [4] и И. Ансоффа [1], можно сказать, что стратегия — это результат контролируемого, осознанного про­цесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги и поддерживаемого соответствующими моделями. Профессор А.Н. Петров [4] изложил свой подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура, при построении которого учтены такие требования как полнота, информативность и простота модели. В основе контура стратегического планирования лежат последова­тельности блоков и их взаимосвязи. Стратегическое планирование, основанное на шагах «анализ–целеполагание–выбор–стратегия–реализация» в классическом варианте управленческого менеджмента, на мой взгляд требует детализации и уточненной проработки с точки зрения логистического подхода к вопросу эффективности выполнения инвестиционно- строительного проекта. Вопросы логистической стратегии раскрыты в работах профессора Доналда Уотерса [5]. Корпо­ративные и бизнес-стратегии охватывают обобщенные цели, а логистичес­кая стратегия занимается фактическим перемещением ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Планирование помогает действовать с большей степенью определенности. Следовательно, необходимо сформировать этапы планирования логистической деятельности, составить стратегический логистический план, основанный на ступенчатой иерархии планирования логистической деятельности. Анализ предыдущих попыток систематизации стратегического логистического планирования [6; 5] определил восемь этапов, или шагов планирования инвестиционно-строительного проекта: постановка цели, анализ окружающей среды, логистическая миссия, логистическая стратегия, логистическая тактика, процесс интегрирования логистических функций, логистические операции и последний этап — анализ достижения логистической стратегией поставленных целей.
Любое планирование начинается с постановки цели. Необходимо определить сущность проекта и требуемые результаты. Анализ внешней и внутренней среды определяет круг имеющихся и недостающих ресурсов, и технологий, явно выраженные особенности и преимущества, позволяющие повысить конкурентоспособность на фоне соперников, возможность использования бэнчмаркинга для повышения эффективности реализации проекта. Среда, в которой ведется бизнес, и особые преимущества показывают, какое положение организация занимает в настоящее время.
Следующий шаг стратегического логистического планирования — логистическая миссия показывает, как организация будет переходить от сегод­няшнего положения к будущему, определяет цель логистики в организации, требуемые показатели дея­тельности и варианты их изменения. Логистическая стратегия определяет способ, при помощи которого логистика в це­лом может добиться поставленных целей — «тощая» или «динамичная» стратегия, стратегия оптимизации временных параметров, стратегия улучшения качества, усовершенствования технологии, оптимизации баланса ресурсных возможностей, затрат и финансовых показателей. На данном этапе происходит формирование схем финансирования, определение цепочки поставок в данном конкретном проекте и выделение фокусной компании. В планировании следует придерживаться принципа от общего к частному. Продвигаясь в процессе конкретизации логистической стратегии определяем посредством каких механизмов она будет реализована, или точнее — выделяем следующий шаг процесса планирования — логистическую тактику и осуществляем планирование ресурсопотоков. Далее разрабатываются обобщенные планы по всем видам работ в ежемесячном формате и для каждого проекта. После этого они детализируются и на выходе мы получаем долгосрочные планы, показывающие, как эти цели будут достигнуты.
Шестой этап стратегического логистического планирования — процесс интегрирования логистических функций — включает в себя формирование вариантов осуществления логистических процессов, анализ альтернативных вариантов, выбор оптимальных для логистической системы процессов, схем и технологий.Организация логистических операций и процессов, которые осуществляются путем применения всех координирующих инструментов для воздействия на ресурсопотоки является следующим, седьмым, этапом логистического планирования. Для этого этапа характерен большой расход финансовых средств, что связано с оплатой, с адаптацией организационных систем, оформлением договоров и соглашений. Разрабатываются краткосрочные графики, показывающие подробное расписа­ние работ и требуемые для этого ресурсы, в ежедневном формате. Согласно планам движения потоков выбираются формы и методы расчетов между участниками, находящимися в звеньях логистических цепочек, оговариваются условия поставки, транспортировки, разгрузки и отгрузки.
Анализ достижения поставленных целей — это заключительный, восьмой, этап стратегического логистического планирования. Отслеживание нарушений в потоковых процессах, несоответствий в параметрах финансовых и материальных потоков. Задачей этого периода является выявление проблем несоответствия плановых и фактических показателей, привлечения ресурсов, корректировка последовательности включения источников финансирования, формирование оперативной обратной связи с возможностью корректировки всей схемы планирования логистической деятельности. Основная цель — снижение риска срыва технологических, финансовых, производственных планов.
Все этапы для стратегического логистического планирования представляют особую значимость. Каждый последующий невозможен без предыдущего, а также оперативное планирование невозможно без обратной связи с вышестоящими этапами и уровнями. Подробнее рассмотрим такой важный этап планирования логистической деятельности как процесс интегрирования логистических функций и процессов. Синхронизация логистических потоков возможна при детальном рассмотрении каждого из потоков, а так же звеньев логистической цепи, по которой проходят потоки. Формируем варианты осуществления логистических процессов.
Строительство, как и остальные производственные процессы, состоит из последовательности и взаимосвязи этапов работ. Во многих строительных организациях параллельно исполняются несколько проектов. За производство работ в каждом проекте должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за миссию проекта, ответственные исполнители за частные цели и т. д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают [2]. Чем выше уровень органа управления, тем решения по управлению подчиненными подразделениями принимаются в более обобщенных показателях. Подразделения нижнего уровня, в нашем случае субподрядные организации, работают самостоятельно, независимо от подразделений — субподрядных организаций того же или соседнего уровня. Автономное функционирование таких подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов. В рассмотрении данного вопроса мы выделяем основную функцию логистического менеджмента — интегрирующую и синхронизирующую. Поскольку логистическое обеспечение все виды менеджмента — производственный, финансовый, инвестиционный, то мы коснемся процессов из смежных областей научного сопровождения производства.
Рассмотрим внутрипроизводственный поток материалов и услуг. Процесс интегрирования потоковых процессов логистического обеспечения всей функциональной матрицы проекта невозможен без детального рассмотрения иерархической структуры последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня. В научной литературе некоторые авторы такую декомпозицию называют структурой разбиения работ (СРР) [8]. СРР позволяет проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта, создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности, определить ключевые контрольные точки по проекту, распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями . Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ, которые при необходимости могут подразделяться на шаги.
Для моделирования логической зависимости между этапами работ рассмотрим несколько вариантов схем и методов. В менеджменте по управлению строительными проектами широко используют методы сетевого планирования. В графическом исполнении эти методы изображаются как сетевые диаграммы, которые можно использовать для правильного и наглядного рисунка логистических цепей поставок проекта (рис.1).
Рис. 1. Фрагмент сети «вершина—событие»
Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Сетевая диаграмма имеет существенный недостаток — она отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель , которые исходят из вершины и возвращающееся в ту же вершину.
Процесс сетевого планирования аналогичен методам логистического планирования цепей поставок, где звеном цепи является выполненная работа.
Логистическое планирование проекта- это более емкий процесс, который может использовать все способы и варианты планирования из смежных дисциплин, где реализуется данный проект. Процесс планирования в данном случае рассматривается как комплекс работ с определенными взаимосвязями между ними. При анализе и расчете графика используются методы «критического пути», которые включают в себя определение списка работ проекта, оценку параметров работ, определение зависимостей между работами.
Комплексы взаимосвязанных работ определяют общий ход производства, который необходимо осуществить для достижения результатов проекта. Такие комплексы работ обладают определенными параметрами: временными, ресурсными, стоимостными. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. Данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. В графическом изображении этот подход представлен в виде диаграммы Ганта — горизонтальной линейной диаграммы (рис.2.).
Рис.2. Диаграмма Ганта строительства жилого дома
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней структуры разбиения работ в плане проекта.
Предполагаемое время на выполнение каждого вида работ оценивается на основе предыдущего опыта, количества исполнителей и технологической спецификой этого вида работ, что и наглядно показывает диаграмма. Различают два типа работ — работы с фиксированной продолжительностью и работы с фиксированным объемом. Работы с фиксированной продолжительностью не зависят от количества исполнителей, а зависят от объективных причин, например — влажности воздуха — при бетонировании фундамента дома и пр. Работа с фиксированным объемом зависит от количества ресурсов или исполнителей, например, расчет в человеко-днях. Увеличение ресурсов приведет к уменьшению времени работ.
Для расчета календарного графика необходимо определение зависимостей между работами. Основной причиной таких зависимостей являются технологические ограничения. Каждая предшествующая работа является обеспечивающей для последующей. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ. Эти связи и образуют структуру сети. Одним из основных типов зависимостей является метод предшествования, который использует четыре типа зависимостей: «начало после окончания» — НО, «начало после начала» — НН, «окончание после окончания» — ОО и «окончание после начала» — ОН. Изобразим цепочки зависимостей графически (рис.3.).
Рис.3. Типы зависимостей работ проекта
Последовательность типа «начало после окончания»-НО — это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей. Последовательность типа «начало после начала»-НН используется при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно, в этом случае не требуется завершения предшествующей работы, для ее начала только необходимо, чтобы предшествующая работа началась. Тип работ «окончание после окончания» (ОО) также используется для моделирования параллельных работ, однако окончание последующей работы контролируется окончанием работы предыдущей. «Окончание после начала редко и применяется, и используется для передачи «смен» или работ, выполняемых вахтовом методом. Между всеми типами зависимостей между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад, и вычисляется выходная информация [7].
Возможно два варианта расчета расписания: расчет расписания вперед и расчет расписания назад. Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены. Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ. Если проект не укладывается в поставленные директивные сроки, то необходима корректировка его временных параметров путем сокращения сроков отдельных задач либо изменение зависимостей с временными задержками. Руководитель логистического обеспечения проекта должен профессионально и своевременно выполнить необходимые изменения, либо согласовать и озвучить новые сроки выполнения работ по проекту для всех участников и звеньев логистической сети.
Параллельно с внутрипроектными логистическими потоками необходимо рассмотреть и сопоставить с ними входящие потоки в систему: инвестиционный и финансовый. Далее формируются варианты осуществления процесса денежного обеспечения. При финансовом планировании и его обосновании крайне необходимо построение графика финансирования, иначе можно неверно рассчитать необходимый размер собственных оборотных средств, что может привести как к остановке строительства, так и к его удорожанию за счет привлечения краткосрочных кредитов под высокие проценты. Для выполнения производственных задач должны рассматриваться возможные варианты решения финансирования проекта. Рассматриваются три источника: основная часть — продажа квартир, второй источник — средства стратегического инвестора, третий источник — кредитная линия Банка. После чего определяются периоды и суммы (рис. 4.).
Рис.4. Графики финансирования инвестиционно-строительного проекта
Рассмотрим графики затрат и поступления денежных средств из первых двух источников финансирования: продажи квартир и поступления от инвестора в наложении друг на друга. Из графика видно, что основной дефицит денежных средств наблюдается в первые два месяца и 9–10 период строительства. Дефицит денежных средств возможно компенсировать использованием кредитной линии Банка. При всех возможных вариантах невыполнения данного графика финансирования (в логистике это можно назвать «узкое место потока») необходимо также воспользоваться кредитной линией Банка. Специалист по логистике должен отслеживать «узкое место» финансового потока, компенсировать и синхронизировать потоки таким образом, чтобы управляемый финансовый поток транспортировался в необходимом объеме с заданной интенсивностью и с нужными временными параметрами по цепочке поставок инвестиционно-строительного проекта.
Процесс интегрирования логистических функций — это один из основных вопросов логистического сопровождения проекта, который включает в себя такие подсистемы, как согласование технологических графиков производства и строительства, создание на их основе логистической цепочки поставок. Этот процесс так же охватывает синхронизацию проходящих по цепочкам поставок информационных, финансовых, материальных потоков и потоков услуг во времени, объеме, интенсивности. Согласование технологических и экономических аспектов планирования и производства проекта возможно лишь при углубленном и детальном изучении как инженерно-строительных, так и экономических дисциплин.
Физически все операции можно планировать и учитывать при помощи информационных систем. В логистической системе управления проектами возникает необходимость внедрения новых управленческих технологий. Информационная система предполагает автоматизацию основных управленческих функций, таких как сопоставление плановых и фактических показателей в оперативном режиме, контроль календарно-сетевого графика, контроль количественных показателей денежного потока, материального потока. Важным фактором является вовлеченность всех звеньев иерархической системы исполнителей проекта, их заинтересованность в использовании информационной системы. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Параллельно с сетевой структурой управления проектом создается структура управления коммуникациями проекта, которая включает в себя средства связи, средства обработки информации и непосредственно саму информацию — исходные и оперативные данные. Средства коммуникации базируются на современных средствах связи и передачи данных — телефонию, интернет, информационные сети внутри предприятия. Средства обработки информации включают в себя информационные технологии, т. е. программные средства и продукты, такие как Microsoft Project 2000, TimeLine 6.5, Spider Project, Primavera Project Planner и т.п.
Информационные потоки в логистическом сопровождении проекта являются «цементирующем» звеном для всех коммуникаций проекта. Они генерируются в двух вариантах- как самостоятельный информационный поток и как поток сопровождения. Самостоятельный информационный поток возникает на всех этапах сопровождения проекта: на подготовительном этапе сбора информации выступает основой с определенными исходными данными, на которых планируется проект, обрабатывается и обосновывается целевая функция проекта. На этапе логистического планирования информационный поток несет основную нагрузку по созданию логистической цепочки проекта и планированию потоков, проходящих по этой цепочке. Причем на данном этапе важны коммуникации как на высшем уровне управления проектом, так и на оперативном уровне взаимосвязи звеньев в логистической цепи. На стадии интегрирования логистических функций необходима взаимосвязь и взаимоувязка технологического обеспечения проекта — потоков услуг, материалов, технологий в определенном временном пространстве и финансового потока.
Поток сопровождения или обслуживающий информационный поток, как правило, идет на стадии реализации проекта либо предваряя сопровождаемый поток, либо следуя за ним. Очень важно сопоставление самостоятельных информационных потоков этапа планирования и интегрирования функций с сопровождаемыми потоками реализации проекта. Информационный поток становится самостоятельным на этапе обратной связи план — факт, что необходимо для оперативного логистического управления проектом. Планы на этапе реализации проекта могут меняться согласно тому, какой на данном этапе происходит факт выполнения работ. Основную нагрузку на этом этапе несет руководитель проекта или логистический менеджер, который генерирует новый информационный поток для управления выполнением следующего этапа работ.
Информационный поток выполняет обратную связь всех уровней планирования проекта уже на стадии выполненного проекта. Информационные технологии содействуют корректировке планов в оперативном режиме. Таким образом, информационное сопровождение является основным звеном логистического управления потоками в цепях поставок инвестиционно-строительного проекта.


Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2002. - 152 с.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 212с.
3. Пасяда Н.И. Логистика и управление проектами жилищного строительства. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 118 с.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. - 256 с.
5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 369 с.
6. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 102 с.
7. Управление строительными инвестиционными проектами: Учебное пособие / Под общ. ред В.М. Васильева, Ю.П. Панибратова. - СПб.: СПбГАСУ Изд-во АСВ, 1997. - 250 с.
8. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. - СПб.: ДваТрИ, 2007. - 205 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия