Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (47), 2013
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Лукманов Ю. Х.
профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов
экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета,
доктор экономических наук

Шкурин С. А.
соискатель кафедры управления и планирования социально-экономических процессов
экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета


Совершенствование управления инновациями в технологиях проектных производств
В статье рассмотрены имеющиеся проблемы в области проектирования, связанные с нарушениями сроков и качества выпускаемой проектной продукции. Предложены методы повышения эффективности проектного производства в проектных институтах, направленные на дальнейшее практическое их применение в технологии проектирования
Ключевые слова: проектное производство, инновация, структура управления, менеджмент
УДК 005; ББК 32.81   Стр: 388 - 390

Для стабильного развития любого государства необходим действенный механизм территориального развития, в первую очередь активное строительство инфраструктуры — зданий, сооружений, дорог, коммуникаций и т.д. На сегодняшний день в российской экономике существует серьезная проблема в области проектирования, особенно характерная срывами сроков и снижением качества выпускаемой проектной продукции и, соответственно, упущенной экономической выгодой.
Стимулирование инновационной активности в технологию проектного производства, остро влияет на социальное и общеэкономическое развитие государства, особенно в условиях глубокого экономического мирового кризиса.
Существенное отставание российского рынка услуг проектирования приходится на 80-е годы прошлого столетия. Именно в этот период инвестиции, как один из инструментов управления развитием социально-экономических систем, не имел в России серьезной финансовой и нормативной поддержки. Соответственно и инновации без капиталовложений нереальны. Инновации и инвестиции — две неразрывно связанные сферы экономической деятельности. Как справедливо отмечает Ю. Яковец, «... капиталовложения без инноваций не имеют смысла. Поскольку незачем воспроизводить устаревшее оборудование и технологические процессы, не пользующиеся спросом и к тому же ресурсорасточительные.» [1].
Развитие услуг проектирования связано с: всеобщей компьютеризацией; появлением новых средств связи и передачи данных с помощью интернета; развитием копировально-множительной техники. Все это способствует повышению качества и скорости проектного производства, но, как показывает практика, этого недостаточно.
В условиях плановой экономики каждому проектному институту была четко определена своя роль. Проектные организации по масштабу деятельности квалифицировались на головные, зональные и территориальные.
Головные институты разрабатывали схемы развития отрасли, типовые проекты, указания и рекомендации по проектированию, отраслевые технико-экономические показатели и многое другое.
Зональные институты занимались координацией проектирования в определенной зоне, к таким институтам относились КиевЗНИИЭП, ТашЗНИИЭП, СибЗНИИЭП и т.д. Данные институты выделялись в системе организаций гражданского проектирования.
Территориальные проектные институты назначались в области промышленного строительства, они разрабатывали схемы размещения промышленных предприятий и единых генеральных планов промышленных узлов.
Благодаря государственному заказу, проектные институты не нуждались в постоянном поиске объемов работ, а качество выпускаемой продукции было соответствующее нормативным требованиям тех лет, так как перед всем руководящим составом стояли четко обозначенные задачи — выполнить проект в срок и с надлежащим качеством.
Образующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое изменение информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.
Базой, на которой основывается вся управленческая деятельность, представляет организационная структура. В простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей. Исходя из этого принято различать линейную, линейно-функциональную, дивизиональную, функциональную и матричную системы.
При переходе страны к рыночной экономике из проектных институтов произошел массовый отток квалифицированных кадров. Вместе с тем, в период активной приватизации, ряд проектных институтов, связанных с сырьём, энергетикой, химией, и т.п. акционировались и вошли в состав добывающих или производящих компаний (холдингов). Они понесли незначительные потери. Сегодня эти институты имеют монополию на ряд услуг в проектировании, так как отсутствуют серьезные конкуренты или они входят в структуру заказчика. У них произошли серьезные финансовые вливания, позволившие модернизировать производственные процессы и усовершенствовать квалификацию работников. Остальные 90% институтов, не относящихся к ряду монопольных, в основном работают при помощи модернизированной структуры разработанной для плановой экономики еще при СССР, в большинстве своем, сократив объем работы в разы.
В существующей структуре в основном применяется органическая или линейно-функциональная структура управления. Сегодня в проектных организациях поиском новых объемов работ занимается директор, заместители, главный инженер и т.д. (в каждой отдельно взятой организации по-разному) и вместо того чтобы заниматься повышением производительности труда и усовершенствованием проектного производства, руководители заняты поиском новых объемов работ.
Необходимо создавать инновационную структуру управления, которая будет состоять из: 1) головного подразделения, занимающегося высшим менеджментом со своей структурой управления и оплатой труда, задача которого — поиск и распределение объемов работ и дальнейшая реализация заказчику, т.к. проектная продукция — это товар под заказ; 2) подразделений (проектных институтов) по производству проектной продукции. Данные подразделения работают под заказ головного подразделения и изготавливают проектную продукцию.
В результате разделения труда в структуре проектного производства образуются две взаимозависимых организации (рис.1).
Рис.1
Проектные институты могут заниматься различными видами работ, например:
— институт «А» разрабатывает проекты жилых и общественных зданий (дома, гостиницы, торговые центры)
— институт «В» разрабатывает проекты транспортного назначения (автомобильные дороги, развязки, объекты входящие транспортную инфраструктуру)
— институт «С» разрабатывает проекты для объектов водоснабжения и водоотведения
— институты «N» разрабатывают иные виды проектно-изыскательских услуг.
Преимущество данной структуры, в том, что 1-е подразделение занимается только поиском потенциальных заказчиков и объемов работ, а также продвижением организации на рынке. После подписания контракта менеджер обращается в проектный институт, входящий в корпорацию, в зависимости от вида выполняемых работ, для изготовления проектной продукции или заключает договор подряда с проектным институтом N (не входящий в корпорацию), выполняющий иные виды услуг. 2-е подразделение (институты А, В, С) занимаются только разработкой проектно-сметной документации (ПСД) и совершенствованием процесса проектирования (системы менеджмента качества СМК).
В итоге структура корпорации получается линейно-дивизиональной, но с возможностью применения в каждом дивизионе своей структуры управления.
Проанализируем эффект применения инноваций в технологию производства двух проектных институтов, один из которых идет по пути применения инноваций (НИПИгаз), второй проектный институт предпочитает применять классическую модель проектирования (СВЕКО ЛВКП).
НИПИгаз предварительно производит анализ существующих проблем и приводит предпосылки для изменения технологии производства [3], а именно:
● Перегруженность позиции технического директора функциями.
○ Концентрация большого количества функций на одном центре ответственности: развитие системы проектирования, организация выполненных проектных работ, обеспечение оптимальных технических решений, обеспечение патентной чистоты, организация и контроль подготовки специалистов, расширение видов оказываемых заказчикам услуг.
● Сочетание некоторых функций идет вразрез с принципом «здорового конфликта» для обеспечения интересов бизнеса.
○ Проектно диспетчерский отдел, отдел качества и служба управления проектами подчиняются одному руководителю.
● Необходимые для развития дисциплин и компетенций функции, наоборот, отсутствуют.
○ Нет ответственного за разработку и актуализацию стандартов и процедур по дисциплинам и по организации проектных работ.
○ Часть экспертных функций сосредоточена в научно техническом секторе, подчиняющемся генеральному директору.
○ Обеспечение процесса разработки проектной документации ИТ инфраструктурой и современными инструментами также выведено из зоны ответственности технического директора
● Управляемость
○ В подчинении у технического директора 22 структурные единицы (порядка 70% от общей численности института), так или иначе участвующие в основной деятельности
○ Фактически система разработки проектной документации находиться в режиме ручного управления
Цель инициативы и решаемые бизнес-задачи.
1. Цель инициативы — обеспечить такое распределение функций и ответственности в управлении проектным производством, которое бы способствовало:
○ Уходу от ручного режима управления в проектно-производственной деятельности, приданию системе прозрачности и гибкости;
○ Созданию необходимых условий для развития бизнеса (в части развития компетенций, дисциплин, новых направлений);
○ Акцентированию внимания и усилий руководителей на обеспечение проектного производства специалистами нужных квалификаций
2. Решаемые бизнес-задачи
○ Данная инициатива является общей стартовой частью проектов по переходу на новую операционную модель и по развитию проектного подхода.
○ Без разрешения проблем, на которых фокусируется эта инициатива, дальнейшее значимое развитие института и превращение в современную инжиниринговую компанию крайне затруднительно.
Принципы, лежащие в основе предлагаемой модели.
1. Отдельный блок управления проектами.
Выделение блока, профессионально специализирующегося на реализации и управлении проектами с развитием функций:
● Управление ресурсами и бюджетом
● Управление графиком
● Управление качеством
2. Отдельный технический блок. Выделение блока, фокусирующегося на технических компетенциях и являющегося «поставщиком» ресурсов и решений в проекты:
● Выделение лидеров-экспертов по каждой ключевой дисциплине
● Пересмотр функций начальников отделов
● Акцент на взращивании главных инженеров по дисциплинам
3. Матричная структура реализации проектов.
● Создание матричной системы для работы над проектами
● Доработка функции контроля за реализацией проектов
Предполагаемое разделение функций технического директора.
1. Руководитель технического блока:
● Обеспечение потребностей проектного блока в специалистах нужной квалификации по всем требуемым дисциплинам:
○ Планирование загрузки,
○ Рост специалистов,
○ Привлечение специалистов с рынка;
● Обеспечение качества закладываемых в проекты технических решений и их соответствия всем нормам и требованиям;
● Постоянное совершенствование процесса разработки проектной документации (технологии проектирования) в каждой дисциплинарной и междисциплинарной областях;
● Обеспечение проектного блока IT инструментами, процедурами и стандартами;
2. Руководитель проектного блока:
● Обеспечение потребностей проектного блока в руководителях проекта и в необходимых поддерживающих и контролирующих функциях;
● Обеспечение реализации проектов в соответствии с графиком, бюджетом и с соблюдением всех качественных параметров;
● Управлением портфелем проектов;
● Поддержание на современном уровне и постоянное совершенствование функций, систем и инструментов, необходимых для реализации проектов.

СВЕКО ЛВКП в свою очередь не акцентируется на глубокий анализ проблемы и не производит разработку новых технологий производства. Руководство данной организации пытается улучшить (модернизировать) старую технологию производства. Модернизация заключается в получении сертификата качества ИСО 9001 системы менеджмента качества (СМК). Как показывает практика сертификат получен, а эффект не достигается т.к. СМК пытаются бездумно применить в организации когда коллектив к этому не готов [2]. В табл.1 приведено сравнение выручки на одного человека в год

Таблица 1
КомпанияЧисленностьВыручка на человека в год
СВЕКО ЛВКП [4]95 чел.1 050 тыс. руб./чел.
НИПИгаз [5]755 чел.2 558 тыс. руб./чел.

Как показывает сравнение, выручка НИПИгаза значительно выше, чем у СВЕКО ЛВКП. Становиться очевидным, что более глубокий подход к анализу и внедрение инноваций в технологию производства, приводит к повышению скорости проектирования и увеличению производительности труда. Поскольку объем заказов у НИПИгаза на порядок выше, это может свидетельствовать о высоком качестве выпускаемой продукции, т.к. данная организация работает с опасными объектами, соответственно заказчик требует более высокое качество выпускаемой продукции.
Вывод
Если в ближайшее время проектные организации не начнут внедрять инновации в технологию производства, их рентабельность будет снижаться. Это повлечет еще большее отставание от мировых инжиниринговых компаний и дальнейший отток капитала из России. А иностранные компании не дадут положительного результата, вследствие отсутствия опыта проектирования в России, т.к. нормы проектирования в Российской Федерации сильно отличаются от мировых. Как показывает практика, западные инжиниринговые компании привлекают Российские компании для адаптации и прохождения экспертизы, что в свою очередь увеличивает сроки и стоимость проектирования, а это негативно отражается на российской экономике.


Литература
1. Яковец Ю.В. Инновационное инвестирование: новые подходы // Экономист. - 1995. - № 11.
2. Данные СВЕКО ЛВКП. - 2011.
3. Данные НИПИгаз. - 2011.
4. Годовой отчет ЗАО СВЕКО ЛВКП. - 2011.
5. Годовой отчет ОАО НИПИгаз. - 2011.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия