Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (49), 2014
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бабарин М. С.
соискатель кафедры экономики и управления качеством
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
генеральный директор ИК «Энергокапитал»


Формирование процессного подхода в инвестиционной компании
В статье представлена методология реализации процессного подхода в инвестиционной компании, включающая такие основные элементы, как стратегия и целеполагание, идентификация процессов, показателей эффективности и результативности, рассмотрен пример разработки процессного подхода для инвестиционной компании «Энергокапитал»
Ключевые слова: процессный подход, инвестиционная компания, показатели эффективности и результативности
УДК 658.562.64; ББК 65.290-80   Стр: 100 - 103

Актуальность повышения качества услуг обуславливает внедрение менеджмента качества, основу которого составляет процессный подход, обеспечивающий достижение стратегического результата деятельности в области качества [1, 5]. Процессный подход, широко распространенный в сфере материального товарного производства, начинает активно применяться в нематериальной сфере услуг, в частности, в финансовой сфере инвестиционных услуг.
В общем виде методология процессного подхода предполагает последовательную разработку следующих элементов, таких как:
1. Цели, которые образуются на базе выработки миссии, ценности, видения и отвечают на вопрос «к чему мы стремимся?».2. Стратегию, включающую:
● рыночную концепцию — «что нужно предпринять на рынке?»,
● организационную концепцию — «что нужно изменить в компании?»,
● концепцию реализации — «как мы будем добиваться намеченного?».
3. Определение направлений основной деятельности.
4. Идентификацию параметров бизнес-процессов.
5. Систему показателей.
6. Описание взаимосвязи бизнес-процессов.
7. Оптимизацию бизнес-процессов по выбранным показателям и совершенствование организационной структуры.
Для реализации процессного подхода необходимо учитывать специфику сферы услуг. Сфера услуг отличается от производства товаров нечеткостью критериев оценки качества результата процессов, участием самого потребителя в процессах оказания услуги, сложностью исправления некачественной услуги и другими отличительными признаками. Это все порождает особенности управления деятельностью в сфере услуг и менеджмента качества предоставления услуг. Инвестиционные услуги помимо общих особенностей, характерных для сферы услуг вообще, имеют собственные отраслевые характеристики. Инвестиционные услуги характеризуются тем, что:
— услуга нематериальна и может быть оценена только по окончанию ее предоставления,
— исправление финансовых ошибок сложно, а порой невозможно для текущей корректировки,
— условия предоставления услуги, характеризуются наличием неопределенности и значительных рисков фондового рынка,
— имеется наличие операционных рисков,
— клиент может непосредственно участвовать в процессе оказания услуги и вносить элементы рисков субъективного характера.
Отраслевая специфика инвестиционных услуг определяет особенности построения элементов процессного подхода к деятельности инвестиционной компании, рассмотрение которых представлено нами ниже.
Цели и стратегия. Обычно на верхний уровень дерева целей выносится одна или две стратегических цели. Представляется целесообразным формировать дерево целей и показателей с учётом подчинённости, так как правильный «корень» дерева (главные стратегические показатели) очень важен для того, чтобы всё дерево было «правильным» с точки зрения необходимости, достаточности и сбалансированности. Для инвестиционных компаний наиболее важными целями являются увеличение масштабов бизнеса и повышение эффективности деятельности. Следует отметить, что в классическом понимании эти две цели достаточно сложно одновременно реализовывать. Обычно стратегия роста связана с низкой рентабельностью, так как требует резкого увеличения инвестиций, а прибыль при этом растет в меньшей мере. Таким образом, для стратегии роста характерно концентрироваться только на объемных показателях дохода, объеме услуг, клиентской базе и других объемных показателях.
Для стратегии эффективности большее внимание отводится преобразованиям, связанным с ростом прибыли и других результатов эффективности, например, стоимости компании. К примеру, в начале 2000-х годов при резком расширении рынка инвестиционных услуг наиболее успешной могла быть стратегия быстрого агрессивного роста, требующая рост инвестиций, опережающий рост чистой прибыли. В случае если бы произошло насыщение рынка при продолжающемся экономическом развитии, можно было бы перейти к стратегии диверсификации на другие рынки деятельности или стратегии повышения эффективности на старых рынках. Для инвестиционных компаний в настоящих условиях экономической стагнации надо выбирать компромиссные варианты развития, сочетающие оба подхода.
В настоящее время в условиях мирового финансового кризиса и нестабильности фондового рынка наиболее предпочтительной для инвестиционной компании является стратегия сохранения бизнеса, сочетающая умеренный рост, с одновременным эффективным подходом к делу.
В данной статье для иллюстрации процессного подхода предлагаем обратиться к деятельности инвестиционной компании (ИК) «Энергокапитал» [7], являющейся сегодня одним из активных операторов на российском рынке финансовых услуг. В настоящий момент наиболее важным результирующим показателем успешности деятельности инвестиционной компании является прирост объема предоставляемых услуг и количества привлекаемых клиентов, в том числе клиентов повторно и многократно обращающихся к услугам компании, а так же новых клиентов.
В ИК «Энергокапитал» создано «управление развитием», которое приступило к построению основ для перехода на процессное управление с целью оптимизации существующих процессов и повышения их уровня автоматизации. Было сделано следующее:
— сформулирована стратегия и бизнес направления,
— выделены стратегические цели и задачи,
— частично определены бизнес процессы верхнего уровня и их границы,
— построена матрица распределения ответственности,
— сформирована система показателей.
В ИК «Энергокапитал» произведена идентификация стратегических параметров верхнего уровня, которая представлена в табл.1.

Таблица 1
Стратегические параметры верхнего уровня для инвестиционной компании
ЦелиПодцелиПоказатели
Увеличение масштаба бизнесаУвеличение доходаДоходы (млн руб.)
Увеличение доли рынка и рейтингаУдельная величина доли рынка, рейтинг (ТОП)
Увеличение объёма услуг, за счет прироста количества клиентовДоходы по новым сделкам (млн руб.)
Увеличение объёма активовОбъем привлеченной ликвидности
Повышение эффективности деятельностиСнижение непроизводительных расходовЗатраты (млн руб.)
Повышение рентабельностиОтношение дохода к затратам
Эффективность бизнес-процессовПоказатели эффективности бизнес — процессов

Определение направлений основной деятельности. Следующим шагом в реализации процессного подхода является формализация стратегии в разрезе основных бизнес направлений, что позволит перейти к разработке бизнес процессов.
Инвестиционная компания должна четко идентифицировать свои основные бизнес направления, которые определяются на основе глубокого знания рынка и возможностей компании. Так же должны быть определены важные характеристики направлений, которые могут повлиять на конфигурацию бизнес процессов, начиная с самого высокого уровня. Основными направлениями бизнеса ИК «Энергокапитал» являются:
— брокерское обслуживание (БО),
— управление активами (УА),
— корпоративный консалтинг (КК),
— дилерские операции (ДО).
Описание и цели бизнес направлений представлены в табл.2.
Следует подчеркнуть, что услуги ИК «Энергокапитал» по управлению активами включают индивидуальное инвестиционное консультирование, структурированные продукты, механические торговые системы, стратегии управления капиталом и продукты с фиксированной доходностью. В рамках данного направления за клиентом закрепляется персональный консультант, отвечающий за решение всех вопросов, связанных с инвестированием, документооборотом, налогообложением и т.д. Данная услуга предлагается для тех, у кого нет достаточного опыта и времени самостоятельно заниматься изучением инвестиционных услуг, но есть желание работать с консультантом, что бы получать потенциальную высокую доходность в долгосрочной перспективе.
Оказание услуг в области корпоративного консалтинга является одним из приоритетных направлений развития деятельности ИК «Энергокапитал». Компания оказывает своим клиентам следующие виды услуг:
● организация размещения выпуска облигаций;
● организация размещения выпуска акций;
● сопровождение сделок слияний и поглощений;
● корпоративный консалтинг;
● раскрытие информации эмитентов;
● регистрация выпусков ценных бумаг;
● консультационные услуги по получению банковских кредитов;
● консультационные услуги для коммерческих организаций, участвующих в тендерных торгах.
Идентификация бизнес процессов и их параметров. Для формирования процессного подхода в инвестиционной компании, в первую очередь, необходимо идентифицировать и сгруппировать процессы. Международная организация ISO (ИСО) рекомендует представлять бизнес — систему организации четырьмя группами процессов, включающими процессы управленческой деятельности: процессы обеспечения ресурсами; процессы жизненного цикла продукции (услуги); процессы улучшения [2,3].
В отечественной практике популярными вариантами процессов являются [4, 6]:
1. Процессы управления, включающие: стратегическое планирование, инновационное развитие, анализ и мониторинг фондовых рынков, управление стратегическими рисками.
2. Обслуживающие процессы, включающие менеджмент ресурсов, а именно — управление персоналом, управление инфраструктурой (в т.ч. вычислительной техникой и программным обеспечением), финансовое управление, управление услугами партнеров и контрагентов.
3. Процессы жизненного цикла инвестиционного продукта (услуг), а именно процессы, связанные с потребителем (заключение договоров), проектирование и разработка продуктов (услуг), процессы предоставления инвестиционного продукта (услуги) по основным бизнес направлениям инвестиционной деятельности.
4. Вспомогательные процессы, включающие техническое сопровождение, бухгалтерский учет, процессы охраны и безопасности, хозяйственные процессы, документооборот.
5. Процессы улучшения, включающие контроль и аудит, процесс оценки удовлетворенности клиентов, корректирующие и предотвращающие отклонения процессы.
Приведенная выше классификация не является обязательной, и носит рекомендательный характер. В каждом конкретном случае можно создать собственную классификацию. Однако важно, что реализацию процессного подхода надо начинать с выделения ключевых процессов.
В соответствии с моделью процесса, принятой международным сообществом [2, 3], любой процесс имеет вход, выход, управляющее воздействие и требует ресурсов. Это определяет параметры процесса, которые включают:
● наименование, содержание и цель процесса,
● владельца и руководителя процесса,
● входы и выходы процесса,
● поставщиков и потребителей процесса,
● контролируемые параметры и методы контроля,
● показатели результативности и эффективности.
На первоначальном этапе совершенствования процессного подхода в ИК «Энергокапитал» выделены 23 бизнес процесса, скомпонованные по трем классификационным типам (основные, обслуживающие и процессы управления), а также идентифицированы владельцы и цели процессов. Далее в табл.3 представлена классификация процессов в ИК «Энергокапитал».
Система показателей. После определения бизнес процессов для их управления и оценки требуется построение системы показателей результативности и эффективности (показатели Р и Э) этих процессов, которые являются индикаторами выполнения целей и основой для дальнейших управляющих воздействий и обратных связей при необходимости корректировки. Нематериальность и нечеткость результатов процессов оказания инвестиционных услуг обуславливает особые требования к подбору показателей и критериев для оценки таких процессов.
Для компании «Энергокапитал» разработаны показатели Р и Э для всех ключевых бизнес процессов. Показатели результативности отражают степень достижения результата, а показатели эффективности определяются как отношение результата к затратам, и тем самым являются более общие по отношению к показателю результативности. Показатели эффективности, отражающие отношение результатов процесса к затратам, представлены в табл. 4.
На следующих этапах реализации процессного подхода необходимо проводить создание системы взаимосвязи процессов и их оптимизацию, путем повышения автоматизации всех основных бизнес процессов компании с точки зрения улучшения трех основных характеристик этих процессов: стоимости, длительности и удовлетворенности клиента.
Инвестиционная компания «Энергокапитал» ожидает, что итогом внедрения процессного подхода станут следующие результаты:
● контролируемость и управляемость бизнеса, повышение рыночной стоимости, рост инвестиционной привлекательности компании и увеличение клиентской базы;
● рост прозрачности и эффективности организационной структуры, повышение качества основных бизнес процессов, простая масштабируемость бизнеса;
● повышение производительности, снижение издержек, снижение ошибок и потерь информации;
● высвобождение времени руководителей, уменьшение персонал зависимости и увеличение эффективности работы сотрудников.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что в современных условиях развития деятельности инвестиционных компаний в России, следует больше внимания уделять клиентоориентированному подходу на основе процессного подхода, так это позволит увеличивать клиентскую базу, повышать удовлетворенность и лояльность клиентов.

Таблица 2
Бизнес направления в ИК «Энергокапитал»
№ п.пНаименованиеОписаниеЦель
1БРОКЕРСКИЕ УСЛУГИОрганизация доступа к ведущим мировым торговым площадкам и поиск контрагентов по сделке на внебиржевом рынкеЗаключить и исполнить сделку на условиях и по поручению клиента
2УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИКонтроль состояния активов и их переформирование в результате анализа и прогноза ситуации на финансовых рынкахУвеличить стоимость активов клиента по сравнению с бенчмаркетингом при заданных рисках
3ДИЛЕРСКИЕ ОПЕРАЦИИПоиск и/или организация спрэда между ценами покупки и продажи финансовых активовПолучить в течение короткого периода максимальную прибыль от перепродажи активов
4КОРПОРАТИВНЫЙ
КОНСАЛТИНГ
Организация корпоративных мероприятий и разрешение корпоративных споров и проблемРешить в срок поставленные клиентом корпоративные задачи

Таблица 3
Классификация процессов в инвестиционной компании
№ пп.НАИМЕНОВАНИЕ ПРОЦЕССОВВЛАДЕЛЕЦЦЕЛЬ ПРОЦЕССА
Основные процессы
1О1. Привлечение клиентов (ПК)Директор по продажамПоиск клиента, продажа продуктов компании
2О2. Брокерское обслуживание (БО)Директор по инвестициямЗаключение сделки на условиях клиента
3О3. Управление активами (УА)Директор по инвестициямДоход по портфелю выше бенчмарка
4О4. Корпоративный консалтинг (КК)Директор по ККРешение корпоративной проблемы клиента
5О5. Дилерские операции (ДО)Директор по ДО.Поиск и реализация спрэдов
6О6. Сбор и анализ фин. информации (СиАФИ)Технический директорПоиск неоднородностей рынка и точек роста
7О7. Внутренний учет (ВУ)Начальник отдела ВУОфициальная, клиентская и внутренняя отчетность
Вспомогательные процессы
8В1. Сопровождение клиента (СК)Коммерческий ДиректорЗабота о клиенте с точки входа клиента в компанию до завершения обслуживания
9В2. Депозитарный учет (ДУ)Начальник депозитарияХранение и учет ценных бумаг
10В3. Юридическое сопровождение (ЮС)Юридический директорЮридическое сопровождение
11В4. Внутренний контроль (ВК)Директор по ВКВнутренний контроль и внутренний аудит
12В5. Маркетинг, реклама и PR (М,Р, PR)Директор по М, Р, PRСодействие продажам через маркетинг, рекламу и PR
13В6. IT — сопровождениеДиректор по развитиюПрикладное ПО: апгрейд и обслуживание
14В7. Техническое сопровождение (ТС)Технический директорПК и оргтехника, сервера, каналы, сеть, офис. ПО
15В8. АХД сопровождениеДиректор по АХДАдминистративно-хозяйственное обслуживание
16В9. Охрана и безопасность (ОиБ)Начальник отдела ОиБОбеспечение охраны и безопасности компании
17В10. Бухгалтерский учет (БУ)Главный бухгалтерБухгалтерский учет собств. и клиентских операций
Управляющие процессы
18У1. Управление ликвидностью (УЛ)Ген. ДиректорПоддержание общей ликвидности компании
19У2. Управление финансами (УФ)Финансовый ДиректорУправление фин. потоками и бюджетом группы
20У3. Управление персоналом (УП)Директор по ПерсоналуКорпоративный дух, мотивация, обучение, team-building, ОК
21У4. Управление рисками (УРис)Начальник отдела по УРисВыявление и анализ рисков, система их снижения
22У5. Управление развитием (УР)Директор по РазвитиюСоздание и оптимизация бизнес процессов
23У7. Управление стратегией (УС)Ген. ДиректорСтратегические цели (направление развития)


Таблица 4
Показатели эффективности процессов
Наименование показателяСодержание показателя
1Эффективность ПКОбъём привлечённых средств (ОПС)/бюджет процесса
2Рентабельность БОСумма комиссионных (СК)/сумма активов в БО
3Рентабельность УАДоход/сумма привлечённых средств/Рост индекса ММВБ
4Рентабельность ККРеализация КК/бюджет процесса
5Рентабельность ДОДоход ДО/сумма лимитов
6Эффективность СиАКоличество удовлетворённых запросов (КУЗ)/бюджет процесса
7Эффективность ВУКоличество отчётов*количество секторов рынка (КО)/бюджет процесса
8Эффективность СККоличество обработанных документов (КД)/бюджет процесса
9Эффективность ДУКоличество депозитарных операций (КО)/бюджет процесса
10Эффективность ЮСКоличество документов, прошедших юридическую экспертизу (КД)/бюджет процесса
11Эффективность ВККоличество проверяемых документов (КПД)/бюджет процесса
12Эффективность МРиPRКоличество клиентов, обратившихся по рекламе (ККР)/бюджет процесса
13Эффективность ITКоличество человеко-часов в плане работ (КЧ)/бюджет процесса
14Эффективность ТС% времени работоспособности технических средств без учета поломок/бюджет процесса
15Эффективность АХДВыполнение функций АХД/количество сотрудников компании
16Эффективность ОиБ% выполнения заявок в нормативное время
17Эффективность БУКоличество обработанных первичных документов (КОПД)/бюджет процесса
18Эффективность УЛСредняя ставка стоимости ликвидности
19Эффективность УФ% соблюдения бюджета
20Эффективности УПКоличество закрытых заявок на персонал/бюджет процесса
21Эффективность УРскКоличество предотвращенных рисков (КПР)/бюджет процесса
22Эффективность УР% выполнения планов проектов
% предложений, отработанных в нормативное время
23Эффективность УСРентабельность активов


Литература
1. Горбашко Е.А. Управление качеством: учебник для бакалавров. — СПб.: Изд-во Юрайт, — 2012. — 463 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000:2008 (МС ISO 9000:2008). Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Изд-во стандартов, 2009. — 179 с.
3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 (MC ISO 9001:2008). Система менеджмента качества. Требования. — М.: Изд-во стандартов, 2009. — 179 с.
4. Леонова Т.И. Процессная модель управления затратами в системе менеджмента качества: учебное пособие. — СПб.: СПбГУЭФ, 2005. — 48 с.
5. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. В 2-х т. Т.2. — СПб.: Наука, 2007. — 645 с.
6. Скрипко Л.Е. Процессный подход в управлении качеством. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 105 с.
7. www.energ.ru, Официальный сайт группы Энергокапитал [электронный ресурс], путь доступа: http://www.energ.ru/about/

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия