Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1/2 (13/14), 2005
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Слуцкин М. Л.
доцент кафедры экономического
анализа и эффективности хозяйственной
деятельности Санкт-Петербургского
гоcударственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ МОДЕЛЕЙ КОНТРОЛЛИНГОВОГО ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

По результатам выполненного исследования1 нами предлагается парадигма контроллингового целевого управления, представляющего собой синтез концепций управления, предусматривающих достижение предприятием конкурентного преимущества и контроллинга. Достижение конкурентного преимущества является идеологией такого управления, управление по целям - его методологией, а контроллинг - функцией, осуществляющей его информационно-аналитическую и мониторинговую поддержку как на стадии определения целей, так и в процессе их достижения.
Исходя из того, что конкурентное преимущество, будучи главной целью предприятия, может формироваться в результате соответствующего согласования частных целей "минимизации затрат" и "дифференциации", рассматриваются четыре модели контроллингового целевого управления, отражающие определенную направленность и степень такого согласования.

Модель предпочтения цели "минимизация затрат"

Согласно этой модели конкурентное преимущество обеспечивается за счет жесткого контроля затрат; дифференциация в качестве цели не рассматривается. Делается попытка минимизировать затраты в каждой сфере деятельности предприятия. Ограничением минимизации является необходимость обеспечить пороговые ценности, т. е. такой уровень потребительских характеристик звеньев ценовой цепочки, снижение которого приводит к выпадению этих звеньев и, соответственно, к разрушению самой цепочки. Например, авиационная компания может максимально снижать издержки и, соответственно, цены для увеличения пассажиропотока, однако при этом не должна пострадать безопасность полетов. Как отмечает М. Портер2 , покупатели поднимали бунт, когда фирма "Тойота" пыталась снизить затраты на производство машины "Корола" за счет использования в ней некрашеных бамперов и дешевых сидений.
При использовании данной модели необходимо учитывать, что минимизация затрат в каком-либо виде деятельности может привести к их росту при осуществлении других видов деятельности. Классическая ситуация, когда приобретение более дешевых, но менее качественных материалов способствует их перерасходу при обработке. С другой стороны, "более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания"3 .
Традиционная организационная структура фирмы способствует тому, что "маркетинг делает свое дело, а производственники - свое"4. Иначе говоря, цели отдельных подразделений, создающих цепочку ценностей, могут существенно различаться и даже противоречить друг другу. Это может привести как к неоправданному росту затрат, так и к недопустимому снижению ценности какого-либо вида деятельности ниже его порогового значения. Контроллинговое управление по целям в данном случае увязывает все звенья, создающие ценность и формирующие затраты, в единую цепочку.

Модель предпочтения цели "дифференциация"

По данной модели конкурентное преимущество достигается в результате создания (и предложения покупателю) более высокой ценности или, по выражению М. Портера, в результате уникальности какого-либо одного или нескольких видов деятельности.
На наш взгляд, контроллинг не должен и не может определять, какие виды деятельности (звенья цепочки) являются уникальными или могут стать уникальными с точки зрения потребителей. Однако такое определение и определение того, во что это может обойтись фирме, без участия контроллинга неэффективны, поскольку необходимо анализировать и контролировать затраты (как плановые, так и фактические), связанные с осуществлением тех видов деятельности, которые обеспечивают дифференциацию: т. к. "добиться качества и не повысить при этом цену удается редко" 5 .
В связи с этим представляется целесообразным ввести понятие "излишняя (избыточная) дифференциация", характеризующее ценность тех звеньев цепочки, затраты в которых не покрываются ценой, которую потребители готовы заплатить. Задачи контроллинга при этом будут заключаться в предупреждении и выявлении излишней дифференциации и, соответственно, неоправданных затрат.

Модель нейтральности целей "минимизация затрат" и "дифференциация"

В этом случае достижение и сохранение низкого уровня себестоимости обеспечивается при одновременной дифференциации в тех или иных звеньях цепочки.
При использовании данной модели контроллингового управления следует учитывать следующие обстоятельства, которые могут выступать в качестве ограничений:
а) цели "минимизация затрат" и "дифференциация", как правило, находятся в конкурентном соотношении - реализация одной возможна за счет уступок в достижении другой. Ситуация нейтралитета, при которой реализация одной цели не влияет на реализацию другой, является, скорее, нетипичной, а в целом ряде случаев такое соотношение целей просто невозможно;
б) представляется закономерным, что в данной модели на первом месте стоит цель "минимизация затрат". М. Портер, обращал внимание на то, что японские производители в 80-е гг. ХХ в. "смогли предложить низкую стоимость и высокое качество одновременно"6 . В результате им удалось достичь значительно большей эффективности, чем западным компаниям.
По мере исчерпания преимуществ в эффективности модель, однако, может "переродиться" в модель конкуренции целей минимизации затрат и дифференциации.
М. Скотт делает интересное замечание относительно тех же японских фирм: "Трюк, используемый производителями с низкими издержками, состоит в том, чтобы придать продукту качества, которые кажутся дифференцирующими, тогда как на деле это просто результат ухищрений, направленных на снижение затрат. Изменения в дизайне дверцы автомобиля могут быть приятными с эстетической точки зрения, но одновременно обеспечивать бьльшую технологичность"7 .
На наш взгляд, то, что М. Скотт называет "трюком", свидетельствует лишь о том, что данная модель пригодна для реализации в случае использования соответствующих инноваций.
Данная модель контроллингового целевого управления требует: во-первых, определения возможностей фирмы в настоящее время, в ближайшей или дальней перспективе иметь указанное сочетание целей; во-вторых, выявления признаков возможного "перерождения" соотношения целей; в-третьих, оценки нововведений как одного из немногих способов реализации данной модели, учитывая при этом, что "нововведение обычно недолго остается фактором дифференциации"8 .

Модель конкуренции целей "минимизация затрат" и "дифференциация"

Контроллинговое управление по данной модели может осуществляться, как минимум, в двух случаях: а) если модель нейтральности целей "минимизация затрат" и "дифференциация" исчерпала себя по объективным причинам и "переродилась" в данную; б) если менеджеры фирмы и (или) собственники осознанно выбирают стратегию достижения контроллинга между низкими затратами и высокими потребительскими характеристиками, поскольку "в образцовых компаниях качество и низкие издержки оказываются вовсе не альтернативами".
Очевидно, что реализация всех названных моделей контроллингового целевого управления требует соответствующего инструментария - использование "кривой опыта", эффекта масштаба, механизма скидок на приобретаемые материальные ценности, аутсорсинга, инноваций, тотального управления качеством и др.
Степень универсальности того или иного инструмента может значительно варьироваться. Так, например, система тотального управления качеством является не самым удачным инструментом реализации первой модели. С другой стороны, для второй модели контроллингового целевого управления неприемлемо использование кривой опыта, эффекта масштаба, получения скидок и т. д.
Особое значение при реализации моделей контроллингового целевого управления имеет функционально-стоимостный анализ. Как свидетельствует мировой и отечественный опыт, он является эффективным способом решения самых разнообразных задач рационализации производства. Применительно к первой модели контроллингового целевого управления, которая наиболее подходит к решению задач для сравнительно несложных изделий, выпускаемых большими партиями, можно использовать традиционный функционально-стоимостный анализ, при котором осуществляется стоимостная (затратная) оценка как каждой функции объекта, так и всего их комплекса.
Проблемы, однако, возникают при решении вопроса о том, как представлять функции объекта и какие методы и способы оценки функций при этом использовать, а также при разработке конкретных конструкторских и технологических решений, которые в конечном счете и должны обеспечить требуемую минимизацию издержек и (или) соответствующий уровень эксплуатационных, эстетических и других характеристик.
В данном случае предлагается оперировать упрощенной терминологией, используя такие понятия, как основные, вспомогательные, ненужные функции. Основные функции - это функции, для осуществления которых и был создан объект. Они выражают главное по отношению к потребителю функциональное назначение объекта или его составных частей. Вспомогательные функции способствуют выполнению основных, делают их приемлемыми для потребителя. Ненужными являются функции, без выполнения которых изделие или его элементы не теряют своей потребительной стоимости, т.е. способности удовлетворять определенные потребности. Функции этого вида обычно относятся к узлам и деталям, не выполняющим полезной работы, к избытку ресурса или завышению каких-либо характеристик. При таком подходе в первую очередь исключаются те конструктивные элементы или снижаются те характеристики, которые выступают как ненужные функции, затем рассматривается возможность снижения затрат на вспомогательные функции и т. д.
Такая классификация функций, повторимся, приемлема для решения задачи снижения затрат на изготовление относительно несложных объектов с помощью матрицы функций.
Для второй модели, ориентированной на дифференциацию, особенно важно функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые и обеспечивают такую дифференциацию. При этом, если осуществляется продуктовая дифференциация, то выявляются такие функции, обеспечивающие дифференциацию, как, например, эстетические или эргономические, и анализируются затраты на них. Если предприятие ориентируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциацию персонала, то, соответственно, аналогичные процедуры осуществляются применительно к сервисным, имиджевым функциям или функциям персонала. При продуктовой дифференциации, как правило, достаточно сложных изделий может возникнуть проблема уровня функциональной рациональности - совместимости функций, без решения которой не могут быть достигнуты не только дифференцирующие, но и базовые характеристики изделия. Например, введение микросхемы вида "А" в конструкцию слухового аппарата не обеспечило функциональной совместимости, так как теплота, выделяемая при работе микросхемы, вызывает деформацию платы, что отрицательно сказывается на акустических характеристиках изделия9 .
Для достижения дифференцирующих характеристик упрощенной классификации функций недостаточно, и функциональные матрицы, в отличие от первой модели контроллингового целевого управления, становятся непригодными.
Учитывая данное обстоятельство, а также то, что та или иная функция может обеспечить определенное дифференцирующее воздействие, необходимо использовать более "тонкий" механизм, в частности, диаграмму функций по методике FAST (Functional Analisis Sistem Techniue) - методике систематизированного анализа функций. В ее основе лежит построение схемы функций, напоминающей сетевые графики. Объектом изучения являются основная анализируемая функция и взаимосвязи в системе функциональных характеристик объекта. Область исследуемой проблемы ограничивается на схеме двумя вертикальными пунктирными линиями, между которыми располагаются исследуемые функции. Функция более высокого уровня, находящаяся слева от левой граничной линии, не является объектом анализа и не обязательно полностью реализуется с помощью функций, находящихся от нее справа.
На всех диаграммах имеются так называемые функции критического пути, которые располагаются на горизонтальной линии, пересекающей граничные линии: основная функция (основные функции), вспомогательные, необходимые для реализации основной, а также функции более высокого и более низкого уровней. Изменение способа реализации функции на критическом пути влияет на функции, лежащие справа от нее. Все вспомогательные функции, не являющиеся функциями критического пути, располагаются либо над, либо под последними. Это могут быть необходимые вспомогательные, эстетические или ненужные функции.
В левом верхнем углу диаграммы располагают технические характеристики или показатели, которых необходимо достичь и которые являются целевыми ориентирами поиска. Функции, являющиеся объектом анализа постоянно, находятся над линией критического пути в верхнем правом углу диаграммы, функции одноразового действия - над линией критического пути в центре диаграммы.
Для установления приоритетности функций, их взаимосвязи и взаимозависимости, а также для проверки их расположения на диаграмме пользуются логическими тестами, основанными на вопросах: "Как?". "Почему?", "Когда?". С помощью первого теста получают ответ на вопрос "Как осуществляется функция?", который должен содержаться в формулировке функции, расположенной непосредственно справа от анализируемой. Если эта функция не дает ответа на поставленный вопрос, значит, она неправильно сформулирована или неправильно размещена на диаграмме. Второй тест позволяет ответить на вопрос: "Почему осуществляется функция?". Ответ должен содержаться в формулировке функции, расположенной непосредственно слева от рассматриваемой. При проведении третьего теста в отношении каждой функции ставится вопрос: "Когда осуществляется данная функция", ответ на который содержится в формулировке второстепенных функций, осуществляемых одновременно с той или иной функцией критического пути или ею обусловленных. Второстепенные критические пути образуются функциями, не лежащими на главном критическом пути и подчиняющимися правилам формулирования функций.
На рисунке представлена принципиальная схема построения диаграммы функций по методике FAST.
Построение диаграммы функций с помощью методики FAST
В отношении применения функционально-стоимостного анализа к третьей и четвертой моделям принципиально то, что эти модели являются промежуточными, компромиссными по отношению к полярным стратегиям достижения и поддержания конкурентного преимущества.
В этой связи можно сделать следующие выводы.
1. Поскольку функционально-стоимостный анализ позволяет оптимизировать соотношения характеристик продукции (услуг) и затрат на их обеспечение, то его эффективность как инструмента реализации моделей не вызывает сомнения.
2. Необходимо иметь в виду, что внедрение рекомендаций, полученных по результатам анализа уже выпускаемых изделий, сопряжено с определенными проблемами организационного, психологического и финансового характера. Например, изменение конструкции выпускаемых изделий влечет за собой необходимость в переделке технической документации, перестройке производства, замене технологической оснастки и т.д. В результате зачастую принимаются рекомендации, внедрение которых требует минимальных затрат, но и обеспечивает невысокий эффект. Кроме того, если изделие предполагается снять с производства, то, скорее всего, будет принято решение о нецелесообразности каких-либо изменений.
Основной задачей поэтому является осуществление функционально-стоимостного анализа новой продукции для обоснования ее технико-эксплуатационных и иных характеристик, а также подавляющей (70-80%) части затрат на ее производство и эксплуатацию. Четкая (исходя из существующих или предполагаемых требований рынка) формулировка функций будущего изделия и выявление наиболее экономичных способов их реализации позволяют обеспечить необходимые соотношения характеристик продукции и затрат на их достижение. Этот достаточно сложный и трудоемкий процесс на стадиях проектирования для скорейшего внедрения результатов может быть зачастую упрощен за счет более целенаправленного использования результатов анализа серийно выпускаемых изделий. Речь идет о проектировании изделий, отличающихся от уже существующих тем, что в них требуется усовершенствовать отдельные узлы, повысить их надежность, уровень механизации и автоматизации, снизить затраты на производство и эксплуатацию. В этом случае целесообразно использовать принцип "перерастания" функционально-стоимостного анализа существующих изделий в функционально-стоимостный анализ новой продукции. Так можно достаточно эффективно использовать результаты уже проведенного многоэтапного исследования серийно выпускаемых изделий, включающего и систематизацию функций, их оценку, определение направлений поиска, выработку новых технических решений.
Реализация накопленного в процессе анализа новой продукции информационного фонда предполагает функциональную рационализацию проектируемого изделия - уточняется его главная функция (устанавливаются рациональные эксплуатационные, эргономические и эстетические требования), устраняются ненужные функции, проявляющиеся обычно в виде избытка ресурса или завышения характеристик; затем посредством функционального переосмысления элементов конструкции выявляется возможность упрощения или аннулирования отдельных деталей или узлов; наконец, принимаются конкретные конструкторские решения по проектируемому изделию.
Функционально-стоимостный анализ представляется нам наиболее универсальным инструментом реализации моделей контроллингового целевого управления.


1 См.: Слуцкин М.Л. Исследование основных аспектов взаимодействия контроллинга и менеджмента: Препринт. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
2 Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом "Вильямс". 1998. С. 69.
3 Там же. С. 88.
4 Скотт Марк К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2000. С. 359.
5 Портер М. Указ. соч. С. 69.
6 Там же. С. 52.
7 Скотт Марк К. Указ. соч. С. 104.
8 Там же.
9 Анискин Ю.П., Моисеева Н.К., Проскуряков А.В. Новая техника: повышение эффективности создания и освоения. М.: Машиностроение, 1984. 192 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия