Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (77), 2021
ПРОБЛЕМЫ МОДЕРНИЗАЦИИ И ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Благих И. А.
ординарный доцент факультета технологии менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского национального исследовательского университета ИТМО,
доктор экономических наук, профессор

Рябухина А. А.
генеральный директор БК-консалтинг (г. Санкт-Петербург)

Анализ игровых платформ и показателей оценки экономической эффективности игровых механик в геймификации
В статье анализируются игровые платформы и показатели оценки экономической эффективности игровых механик в геймификации. Игровые механики нашли широкое применение в различных бизнес-процессах. Применительно к экономике это проявляется как растущая вовлеченность индивидов и фирм в инвестиции, растущее потребление товаров и услуг. Это обусловило необходимость получения аналитической информации, которая давала бы возможность более эффективно управлять ею. Нужен механизм сбора данных и их систематизации. Существуют различные сервисы, которые позволяют это делать — отслеживать эффективность геймифицированных платформ с целью внесения в них корректив для оптимизации достигнутых целей. При этом показателей оценки эффективности в сети достаточно много. Но не все они имеют практическую значимость. Авторы полагают, что основным для заказчика должен быть показатель цены за действие и возврат инвестиций. При этом предлагаются собственные методики оценки эффективности игровых механик
Ключевые слова: геймификация, игровые механики, эффективность игровых механик, социально-экономические коммуникации, цифровая экономика
УДК 338.262.8   Стр: 34 - 41

В условиях цифровизации экономики администрация и инженерно-технические работники предприятий все чаще внедряют в рабочий процесс инструменты, снижающие рутинную составляющую деятельности персонала, делающие его увлекательным и непринужденным, стимулирующим самооценку. Одним из таких инструментов в области управления является геймификация.
Геймификацию в настоящее время рассматривают как эффективный инструмент в подготовке кадров и в системе управления компанией в целом. Геймификацию рассматривают также в качестве инструмента, повышающего эффективность брендинга компаний. Так, наибольшую известность в бизнес-среде получил подход Г. Зиккермана, при котором полагают, что геймификация строится на эффективной реализации игровых элементов, взятых из онлайн-игр.
Г. Зиккерманом были подробно проанализированы геймификационные программы, которые были успешно реализованы компаниями. Данный анализ позволил ему выдвинуть гипотезу о том, что эффективность использования геймификации зависит от того:
– какие игроки будут поддерживаться системой;
– какие будут поставлены цели и результаты;
– какие будут заложены методы адаптации;
– каким образом будет организована система обратной связи;
– каким образом будет происходить совершенствование механизма социального взаимодействия [1].
В качестве бизнес-инструмента рассматривают геймификацию многие ученые–психологи, в частности К. Вербах и Д. Хантер делают акцент на развитии игрового мышления, делая выводы о том, что геймификация ничто иное, как «игра мышления в практике». Авторы определяют задачей геймификации психологию игры, поскольку игры на уровне подсознания связаны с положительными эмоциями. Поэтому, добавляя положительных эмоций в процесс работы посредством игровых элементов и механик, формируя тем самым игровое мышление, можно добиться не только выполнения работы сотрудниками с энтузиазмом и большой вовлеченностью, но также обеспечить обучающую среду компании, которая способна формировать новый опыт и новые способы решения задач. Как правило, российские эксперты в области геймификации определяет геймификацию по уровням сложности:
– тяжелая геймификация. Когда реальные бизнес-процессы превращаются в самую настоящую игру, в которой четко определены временные и пространственные рамки, роли, сценарии. Например, использование настольных игр в процессе адаптации сотрудников для изучения ценностей компании, а также специальных онлайн-симуляторов для обучения сотрудников;
– легкая геймификация. Когда для мотивации сотрудников применяется определенный набор механик, например, очки, виртуальная валюта, бэйджи и другое. Резюмируя имеющиеся теоретические подходы при рассмотрении сущности геймификации, можно утверждать, что она представляет собой инструмент, включающий в себя элементы игр и может использоваться в любой сфере жизни. Причем применение геймификации представляет собой увлекательный процесс, нацеленный на мотивацию, саморазвитие, мышление, развитие лидерских качеств, креативность людей, их обучаемость. Главной задачей геймификации становится применение психологических методов, а точнее психологии игры. Всякая игра нацелена на достижение результата, что приносит удовлетворение и мотивирует человека заниматься чем-либо с удовольствием, интересом и отдачей.
Опираясь на концептуальные разработки зарубежных экспертов в области геймификации, таких как К. Вербах, Д. Хантер, Г. Зикерман, Ю. Чоу, К. Карп, а также на результаты внедрения игровых приложений в управленческую практику отечественными экспертами (К. Дятко, Е. Любко и др.), стало возможным определить круг важнейших задач, решению которых способствует расширение границ использования геймификации в профессиональной деятельности [2].
При разработке игр необходимо учитывать, что геймификация не превращает игру в работу, а является надстройкой над уже существующими бизнес-процессами, использующая игровые механики для того, чтобы эти бизнес-процессы работали лучше.
Основные механизмы геймификации основаны на следующем:
1) тенденция к повышению статуса в обществе;
2) конкуренция;
3) удовлетворение от последующих достижимых задач (уровни сложности, шкалы прогресса, рейтинги);
4) чувство общности и возможности общаться с людьми со схожими потребностями и интересами;
5) возможности выражения своих взглядов и мнений (форумы, сообщения по электронной почте, чаты или обмен виртуальными объектами).
Анализ научной литературы, раскрывающей вопросы использования геймификации, позволил выделить два направления использования игровой механики в системе управления:
1) Система поощрений, которая рассматривает следующие элементы:
– баллы — базовые элементы геймификации, которые вручают за выполнение каких-либо заданий. Они помогают мотивировать участников, управлять их определенными действиями, обозначать их статус в игровом процессе. При этом само начисление очков за определенные достижения, без выстраивания статусных отношений между участниками, не приводит к реализации геймификации;
– бейджи. Они же — награды, значки, медали, похвала, сертификаты, призы, грамоты — некие знаки отличия, чаще всего в виде «виртуальных медалей», получаемые обучающимися за конкретные действия и достижения. Предметом награждения может стать качественно выполненная работа, уникальная идея, работа в команде и прочее в зависимости от цели достижения. Чаще всего такие бейджи снабжаются комментариями вида «самый активный участник», «за лучшую работу», «за лучшую идею» и т.п. Бейджи помогают вовлекать и мотивировать участников сделать больше, качественнее, быстрее, внедрять инновации, искать новые решения и работать более эффективно, чем другие. Такие системы поощрения побуждают участников к получению новых знаний и раскрытию собственных возможностей. Кроме того, бейджи — это дополнительная обратная связь, которая демонстрирует участникам, что он на верном пути, развивает и совершенствует свои умения и навыки.
2) Система статистики достижений, которая представлена следующими компонентами:
– уровни;
– прогресс-бар;
– «доска почета»;
– квесты, миссии.
Инструменты геймификации, применимые в практике компаний, можно классифицировать по «игровой площадке»:
1) «настольные» игры. Хороши для адаптации и обучения сотрудников. Разрабатываются под конкретную компанию, для которой создается сценарий и игровые «артефакты» (карточки, фишки и пр.);
2) «настенные» игры. В качестве игровых элементов используются физические объекты — таблица лидеров, значки, бейджи, ящик для идей. С одной стороны, такое игровое пространство не вызывает сложностей с восприятием, с другой — оно менее интересно, чем онлайн-пространство, и оставляет меньше возможностей для управления игрой и вовлечения сотрудников;
3) «дворовые» игры — квесты в реальных условиях за пределами офиса. Превосходно подходят для обучения и укрепления команды. Это игры в реальном мире, с участием прохожих, использованием указателей на асфальте и прочее;
4) онлайн-игры. Самая интересная группа. Они реализуются в онлайн-среде и представляют колоссальные возможности для проявления творческих способностей. Преимуществом их является то, что такие игры могут встраиваться в любые бизнес-процессы компании, которые имеют IT- инфраструктуру [3].
На Западе онлайн-системы по управлению бизнес-процессами уже давно активно геймифицируются: это и корпоративные сети, в частности сеть Yammer.comитаск-менеджер Freshdesk.com. На отечественном рынке средства геймификации по большей части представляют собой решения «под ключ» — крупные компании реализуют их собственными силами или заказывают внешним исполнителям.
Как уже выше говорилось, компании используют следующие виды геймификации:
а) внешняя геймификация. Ее главное направление — потребители, потенциальные клиенты. При решении маркетинговых задач, она действует по схеме: вовлечение в игровой процесс — получение позитивных эмоций — формирование лояльности к бренду или совершение покупки
б) внутренняя геймификация. Ее главное направление — сотрудники компании. Ее заказчиками являются HR-службы. Целью применения является рост производительности труда, стимулирование инновационной деятельности, усиление корпоративного духа или достижение определенных целей компании внутренними возможностями.
в) геймификация, меняющая поведение. По сути геймификация — это техника изменения поведения групп людей. Создаются игровые условия, в которых люди совершают нужные действия. Обычно предлагается модель поведения, состоящая из трех элементов: мотивация, возможность, импульс.
Модель Фогга применима ко всей сфере изменения поведения с помощью сайтов и программного обеспечения. Рассмотрим ее элементы в контексте геймификации.
1) Мотивация. Это побуждение к участию в игровой системе. Вы знаете потребности игроков, обещаете их удовлетворить и таким образом мотивируете к игре.
2) Возможность. У людей должна быть возможность участвовать. Каждый человек имеет собственные жизненные обстоятельства и по природе своей довольно ленив, поэтому ваша задача — максимально упростить целевое поведение и вход в игру.
3) Импульс. Это толчок конкретному действию. Мотивированный человек, имеющий возможность играть, еще не знает, что именно нужно делать. Подтолкните его с помощью призыва к действию, напоминания, подсказки или любого другого предложения совершить действие [4].
Чтобы поведение человека изменилось, все три элемента должны существовать и действовать одновременно, иначе человек потеряет интерес.
Несмотря на то, что применение геймификации на практике имеет как положительный, так и отрицательный опыт, применение данного инструмента не делает его менее эффективным, но ставит перед научными исследователями и компаниями ряд задач, которые являются актуальными и требуют решения.
Геймификация дает возможность внести в работу элементы игры, вовлечь сотрудников и создать такую рабочую среду, в которой комфортно и весело трудится. Поэтому в зарубежных компаниях использование игровых элементов и механик в неигровом контексте весьма популярно. Этот инструмент очень эффективен, так как мотивирует сотрудников быть более результативными, видеть больше смысла в своей работе и быть инновационнее. На все это способна лишь одна геймификация и практика зарубежных компаний является ярким тому подтверждением.
Использование игровых механизмов дает возможность выявить и привлечь ценных сотрудников, а также улучшить мотивацию уже работающих.
Благодаря игровому подходу зарубежным компаниям удается достичь наивысшей производительности труда без большой нагрузки со стороны сотрудников. При командной работе, игровые механизмы существенно улучшают качество коммуникации и сводят к минимальному уровню конфликтность. При этом существенно возрастает трудовая успешность каждого отдельного работника.
Исследуя результаты проектов с игровыми элементами, руководители определяют наиболее оптимальные пути для развития каждого сотрудника. Легко и точно определяют лидеров в конкретной области, затрачивая на это минимум времени.
Рассмотрим кратко практическую значимость геймификации. На современном этапе развития, существует достаточно примеров ее успешного применения в различных сферах, как на зарубежном, так и на российском рынке.
Сферы использования геймификации практически не имеют предела. Это:
– здравоохранение;
– социальные проекты;
– бизнес и маркетинг;
– образование.
Геймификация также применяется в HR-отделах:
– геймификация как инструмент рекрутинга. Например, известная на российском рынке фирма Леруа Мерлен осуществляет систему оценки и аттестации персонала посредством тестов.
– геймификация как инструмент программ адаптации или программ преодоления дезадаптации сотрудников. Например, в ОАО «Сбербанк России» существует программа «Учебные ВСП», которая направлена на эффективное и «безболезненное» вхождение новых сотрудников в должность;
– геймификация как инструмент мотивации персонала. Например, компания Unilever использует систему «Спонтанных вознаграждений», которая предусматривает вознаграждения сотрудников, в соответствии с их склонностями и интересами. Кто-то выбирает в качестве вознаграждения билеты в театр, кто-то качественный и дорогой напиток, кто-то — путевку на отдых на всю семью и т.д.
– геймификация как метод, обеспечивающий увеличение эффективности обучения сотрудников на рабочем пространстве. Многие предприятия обучают сотрудников за счет фирмы, дают возможность прохождения сотрудниками стажировок за рубежом также за счет компании. Примерами таких компаний могут служить «Вимм-Билль-Данн», «АйТи», «Лукойл», «Газпром», фабрика «Красный Октябрь» и др.
– геймификация как инструмент, обеспечивающий увеличение эффективности внедрения инноваций в компании. Так, в ОАО «Сбербанк России» и РАО ЕС существует внутренний портал, где каждый сотрудник может предложить свою идею для внедрения. При этом существует возможность у сотрудников не только предлагать идеи, но и путем голосования выбирать наиболее ценные из них на свое усмотрение [5].
Рассмотрев кратко роль в управлении, становится понятным, что причин, объясняющих рост популярности геймификации, очень много. Самыми важными из них являются:
1) повышение уровня вовлеченности в работу;
2) существенное упрощение адаптации;
3) возможность эффективно мотивировать к обучению и повышать его практическую направленность;
4) улучшение качества подбора специалистов;
5) увеличение продаж и дохода компаний;
6) сделать процесс карьерного роста более прозрачным и уменьшить уровень текучести;
Как показывает практика, геймификация положительно влияет не только на результаты компаний, но и на самих сотрудников. Благодаря данному методу:
1) рутинная работа превращается в увлекательный игровой процесс; высокая вовлеченность упрощает выполнение работы;
2) развивается творческое и неординарное мышление;
3) увеличиваются возможности для самореализации;
4) увеличивается уровень сплоченности коллектива [6].
Многие консалтинговые компании, занимающиеся анализом современных технологий, делают прогнозы о том, что к концу десятилетия зарубежные компании будут тратить миллиарды долларов на развитие геймификационных технологий, что позволяет говорить о геймификации, как об инновационном инструменте управления с невероятным потенциалом.
Успешное внедрение геймификации может быть непростой задачей, так как требует знаний в очень разных областях. Так, если используется геймификация в бизнес-сфере, то это потребует, как понимания принципов конструирования игр, так и умения управлять бизнес-процессами.
Если используется геймификация в обучении, то, соответственно, понимания механизмов создания игр и опыта составления учебных курсов. Найти специалиста, обладающего всеми необходимыми компетенциями, может быть непростой задачей. Но такая ситуация имеет и свои плюсы, так как оставляет место для экспериментов и новых идей. Игровые элементы существенно усиливают мотивацию. Причем, в игре денежное вознаграждение не всегда является необходимым, так как игра, как уже выше говорилось, сама по себе является вознаграждением.
Примеры внедрения геймификации за рубежом яркое тому подтверждение. Компания Google (Гугл) уже много лет проводит соревнование программистов под названием Google Code Jam, чтобы найти новые таланты и нанять их к себе на работу. Многим может показаться, что главной целью конкурса является получение победителем пятидесяти тысяч долларов, но это не так. На самом деле Google проводит этот конкурс с целью отслеживания наиболее перспективных сотрудников.
Почтовый сервис Formaposte (Франция) очень долго не мог остановить текучесть кадров. Вся проблема заключалась в том, что после испытательного срока многие просто уходили из компании. Приходилось снова тратить деньги на подбор работников. Чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону, запустили проект Jeu Facteur Academy, который позволял каждому желающему попробовать себя в роли курьера. Участвуя в проекте, потенциальные работники учились рано вставать, следовать правилам компании и общаться с клиентами, что позволяло им получить максимально точное представление о своей будущей работе. Благодаря данному проекту текучесть упала с двадцати пяти до восьми процентов. Кроме того, претенденты на роль курьера стали более подготовленными к собеседованию.
Секретная служба разведки Великобритании тоже не прошла мимо методов геймификации. На «Can You Crack It. co. uk» специалисты службы разместили зашифрованное сообщение для тех, кто хочет стать агентом спецслужб. Главной целью кандидатов являлся взлом шифра, который позволяет перейти к новому этапу отбора. Такой подход решает за один раз несколько проблем: во-первых, служба получает действительно достойных кандидатов и не сталкивает с теми, кто рассылает свои резюме всем и всюду, а, во-вторых, кандидаты сразу могут проверить себя и понять, нужна ли им такая работа.
Компания Domino’s запустила игру Pizza Mogul, которая позволяет клиентам мечтать о самой лучшей пицце. Но кроме этого игра поддерживает бренд и показывает, что здесь не только весело работать, но и ценят творчество в работе и принимают свежие идеи. Также при помощи игры можно создать пиццу с любой начинкой и получать деньги от продаж.
Стартап Umbel, специализирующийся на обработке данных, создал игру Umbelmania, которая позволяет программистам сражаться, предварительно запрограммировав свои действия. За победу начисляются очки, которые показывают, насколько будущий работник соответствует требованиям. А так как к просмотру доступны результаты других участников, каждый может трезво оценить свои способности.
Компания Burger King создала игру в виде фермы, где участники «выращивают» составляющие компоненты «меню» и способствуют увеличению продаж. Мониторы с игрой видны кассирам, поварам и менеджерам. Руководитель по своему усмотрению подбрасывает в «огороды» сотрудников задания. Как сообщают в компании, продажи с игровыми методами стали больше в полтора раза.
В сети отелей Marriott (США) запустили игру, в которой претендент на вакансию должен выполнять обязанности менеджера кухни. Управляя виртуальной кухней, человек знакомится со всеми особенностями гостиничного бизнеса.
Компания FMCG (США) при помощи игровых форм оценивает кандидатов на предмет соответствия должности. Кстати, очень многие IT-компании при найме на работу предлагают выполнять различные задания, получать бонусы и менять их на рабочие инструменты.
Фирма Upstream, которая имеет представительства в сорока странах, создала игру «The Challenge», которая помогает привлекать менеджеров. Игра состоит из семи миссий, в каждой из которых нужно решить вопросы, касающиеся анализа. Тех, кто получает самые высокие показатели, принимают на работу.
Компания Citerus (Швеция), которая специализируется на разработке ПО, с целью привлечения специалистов через соцсети и рассылку приглашала людей на конкурс The Hackers’ Night Crazy Snake Edition. Во время конкурса тринадцать команд соревновались между собой и создавали лучшие «змейки» с искусственным интеллектом.
Агентство Uncle Grey (Дания) использовало увлечение своих сотрудников игрой Team Fortress 2 для привлечения новых работников. Агентство заключило договор со своими лучшими сотрудниками-игроками, которые стали представлять компанию. Последнее достигалось за счет того, что игроки размещали постеры со ссылками на карьерный сайт. Благодаря использованию нестандартного метода, компания нашла разработчика пользовательского интерфейса за минимальное время.
Армия США набирает новобранцев при помощи игры Virtual Battle space, которая симулирует военные сражения. Специалисты отслеживают рейтинги участников и приглашают лучших из них на службу в армию.
Компания Sodexo (Франция), которая работает в сфере питания и сервиса, создала платформу QueSocial. Главным предназначением последней является рассылка новостей компании, информирование о новых вакансиях, акциях и т.д. Сотрудники фирмы создают свои аккаунты на платформе, которые объединяются с их профилями в соцсетях, что делает их представителями фирмы. Рассылки по почте или смс получают абсолютно все, кто есть на QueSocial. Все ссылки передаются на панель, которая доступна рекрутерам и показывает статистику активности. Данные применяются для стимулирования и поощрения сотрудников в поддержке корпоративных тем, анализа их интересов и многого другого [7].
Развитие геймификации в различных сферах человеческой деятельности обусловило необходимость получения аналитической информации, которая давала бы возможность более эффективно управлять ею. Нужен был механизм сбора данных и ее систематизации. Стали появляться различные сервисы, которые позволяли это делать — отслеживать эффективность геймифицированных платформ с целью внесения в них корректив для оптимизации достигнутых целей.
Показателей оценки эффективности в сети достаточно много. Основным для заказчика считается показатель цены за действие и возврата инвестиций. Чтобы их рассчитать, необходимо знать, откуда пришел клиент, сколько он денег потратил на заказ, какую прибыль получила компания от этого клиента.
Среди интернет-маркетологов нет единого мнения в вопросе, какая политика продвижения в сети дает лучший эффект. Считается, что выбор оптимального варианта должен строиться, основываясь на показателях продуктивности. Продуктивность оценивается как отношение объема вложенных средств, к полученному результату. У этого подхода несколько тенденций:
1) анализ возможностей применения для оценки результата нефинансовых критериев;
2) анализ возможностей применения для оценки использования инновационных методик, что стимулирует использование более сложных методов оценки.
Несмотря на то, что на первый взгляд такой подход кажется объективным и правильным, существуют определенные сложности. При разработке геймстратегии необходимо учитывать массу факторов, таких как цикл продаж, уровень конкуренции, коммуникации с клиентами, специфика продукции и т.д. Поэтому достаточно сложно определить, какое направление самое эффективное и вносит весомый вклад в достижение искомого результата [8]. В настоящее время цифровые технологии предоставляют новые возможности в выборе платформ. Например, облачное обслуживание. Такая модель сотрудничества в последнее время становится все популярнее.
В IT сфере все чаще встречается бизнес модель SaaS (softwareas a service). Собственно, это приложение для бизнеса, которое является облачным. Когда клиент покупает его, он получает доступ к нему через интернет. То есть он не покупает само программное обеспечение, а только платит за доступ, за возможность использования. Плата вносится периодически. Такая схема очень напоминает аренду, разница заключается только в том, что заказчик не получает прямого физического доступа к серверам или ПО.
Появление модели SaaS обусловлено тем, что покупка традиционным методом имеет определенные недостатки:
● для покупки программного обеспечения компании приходится изыскивать серьезные ресурсы, что не всегда выгодно, иногда приходится для этих целей брать кредит;
● заказчик покупает программный продукт, оплачивает его полностью, но не всегда использует его функционал на 100%.
Многие предприниматели мирятся с этими недостатками, принимают их, как должное и платят, так как сегодня без определенных программных продуктов вести эффективно бизнес невозможно. Пользователи понимают, что создать софт с функционалом, который будет идеально подходить для всех, невозможно. Поэтому приходится оплачивать ненужные опции и уйти от этого невозможно. Модель SaaS стала прекрасной альтернативой. Хотя и у нее есть свои преимущества и недостатки (табл. 1).

Таблица 1
Преимущества и недостатки модели SaaS
ПреимуществаНедостатки
1. Оптимизация рекламного бюджета, покупка софта и одновременная оплата его дальнейшей поддержки.
2. Отсутствие конфликтов, которые касаются использования нелицензионного ПО, так как физически софт не переходит в руки клиента.
3. SaaS-решения не требуют определенную операционную систему или браузер для работы с приложением.
4. Модель SaaS дает возможность работать удаленно без привязки к офису. Доступ может осуществляться с любого устройства с любой точки мира.
1. При использовании модели SaaS существует риск утечки данных, так как провайдер получает доступ к конфиденциальной информации.
2. Скорость обмена данным напрямую зависит от качества Интернет и его скорости.
3. Если нет доступа к сети Интернет, компания не может использовать программный продукт, что ведет к простоям.
Составлено авторами

Модель SaaS предполагает не полную оплату, а внесение абонентской платы в период использования. Заказчик может оплачивать объем данных или вносить плату ежемесячно. В абонентский взнос включена не только стоимость пользования самим продуктом, но и его техническая поддержка [9]. Еще одна особенность данной модели — пользоваться программным продуктом может одновременно несколько пользователей, которые находятся в разных местах, используют разную операционную систему и т.д. Если же заказчик больше не нуждается в программном продукте, он просто перестает оплачивать услугу.
На рынке облачных технологий SaaS продолжает удерживать лидерские позиции. Аналитики прогнозируют, что уже к концу 2021 года порядка 38% компаний в мире перейдут на использование SaaS, зарабатывая более $80 млрд выручки, что на $42,6 млрд больше, чем в 2018 году.
В России по такой схеме приобретаются программы, на которых строятся гейм платформы, CRM-системы, системы электронной коммерции и многие другие решения B2B. Рост интереса со стороны пользователей к таким решениям логичен, так как SaaS позволяет значительно снизить расходы, переведя их из капитальных в операционные. Еще одна причина роста этого сегмента — доверие к облачным сервисам, которое с каждым днем неуклонно растет [10].
По состоянию на 2019 год рынок в секторе МСБ в РФ, который использует SaaS, по оценкам достиг 38 млрд рублей и с каждым годом стремительно растет. При этом динамика роста в России значительно превышает общемировой прирост.
Если проанализировать SaaS продукты, то можно заметить — большинство софта рассчитано на бизнес. Работать на рынке B2B услуг сложнее, так как существует множество факторов, которые снижают вероятность приобретения SaaS. Например, это корпоративная культура или система организации бизнеса. Компания, которая не использует автоматизированную систему учета рабочего времени, не будет приобретать соответствующее ПО. Понадобится время, чтобы она пришла к решению перейти на использование этой системы. А уже после она может купить соответствующее решение.
Воронка продаж SaaS выглядит следующим образом:
● ознакомление с сервисом;
● подписка, использование бесплатной (демо) версии;
● активация продукта и начало его использования;
● покупка платной версии.
Первые шаги совершает большинство компаний. Но продвижение дальше по воронке затруднено. После использования бесплатной версии многие не переходят на платную и отказываются от использования сервиса. Платную версию покупают только те компании, которые оценили ценность продукта и то, что его характеристики соответствуют заявленным. Если ценности для своего бизнеса заказчик не видит, он уходит. Но это не значит, что он потерян навсегда. В будущем он может изменить решение, поэтому важно поддерживать обратную связь:
● с теми, кто уже активировал платную версию для того, чтобы узнать, какая ценность продукта для клиента стала определяющей;
● с теми, кто отказался активировать платную версию, чтобы узнать, по какой причине пользователь отказался от сервиса [11].
Вышеперечисленные сервисы формируют единую систему, которая представлена на рис.1. Одной из особенностей использования этой модели является то, что покупатель и продавец контактируют через Интернет. Это касается всех этапов продаж, вплоть до оплаты и предоставления доступа к софту.


Рис.1. Формирование единой системы сервисов
Составлено авторами

Обратная связь между подобными сервисами и их покупателями осуществляется посредством:
● контекстной рекламы;
● соцсетей;
● поисковой выдачи;
● видеохостингов и других каналов [12].
Более длинный цикл продаж, специфика покупателей, их ограниченное количество оказывает существенное влияние на маркетинговую политику и коммуникации с клиентом. Очень часто для этого компания использует несколько методов, комбинирует их для повышения продаж. Поэтому появляется объективная необходимость проведения анализа для понимания, какой канал был максимально эффективным.
Исходя из этого, для разработки и ведения продуктивной рекламной кампании необходимо использовать аналитические инструменты, которые позволят улучшить основные показатели полезности интернет-рекламы [13].
Перед тем, как приступить к разработке системы маркетинговой аналитики, необходимо описать ее будущие элементы:
● система веб-аналитики — место, куда будет стекаться информация из всех маркетинговых каналов;
● сервис Call Tracking — с его помощью осуществляется отслеживание телефонных звонков;
● CRM-система — служит для принятия и обработки заявок;
● сервис онлайн консультаций.
Работу системы можно представить таким образом: посетители попадают на сайт, на котором размещены сервисы Call Tracking и онлайн консультирования. Далее возможно несколько вариантов дальнейшего поведения клиента:
● регистрация на сайте;
● звонок менеджерам;
● использование онлайн чата для связи с оператором;
● пользователь покинул сайт.
После того, как человек зарегистрировался на сайте, он проходит по воронке. В CRM системе это фиксируется и открывается карточка на нового клиента с его данными, которые были указаны при регистрации. Если имели место контакты с клиентом, их история также будет загружена автоматически в CRM систему. Такой подход позволяет сохранять данные о контактах, их результатах, в одном месте и обеспечить доступ к ним менеджерам по продажам, руководству и т.д. [14]. Если клиент прошел по всей воронке и купил платную подписку, в CRM это будет отображено. Появится информация о купленной версии софта, дате, канале платежа и другие сведения. Все это передается в систему аналитики. Сюда же загружаются данные о расходах и осуществляется их связь с данными из CRM посредством уникального идентификатора, присвоенного клиенту при первом посещении сайта [15].
В системе аналитики будет находиться вся необходимая информация из всех каналов, которая показывает их эффективность. Также есть возможность создавать сегменты, которые могут применяться для создания дополнительных возможностей для пользователей, отказавшихся от покупки продукта на первом этапе. Те, кто купил платную подписку, получают возможность отказаться от рекламы. Техническая реализация этой системы представлена на рис. 2.
Рис. 2. Схема технической реализации продвинутой аналитики (составлено авторами)
Для реализации такой схемы необходимо подключить в настройках счетчика несколько идентификаторов: Client ID и User ID. Первый присваивается устройству, с которого заходил пользователь. Он прописывается в браузере и дает возможность составить из многих посещений сайта клиентом одну общую картину. Использование этого идентификатора открывает возможности для сбора аналитических данных. Но его недостаточно, так как многие пользователи заходят на сайт из нескольких устройств [14]. Поэтому дополнительно необходимо использовать еще идентификатор User ID. Он присваивается пользователям при регистрации в личном кабинете и дает более точную картинку, чем Client ID [16].
Когда пользователь совершает определенное действие, идентификаторы Client ID и User ID передаются вместе с другими данными в CRM, на основании чего открывается в системе карточка на пользователя. После того, как статус клиента в системе CRM изменится, оба идентификатора передаются в систему аналитики. Эти данные позволяют определить источник трафика, полученный от этого источника доход. Информация о расходах загружается в систему аналитики из других источников — из рекламной системы, на основании этого выполняется расчет ROI, LTV и других показателей.
Ниже представлены данные продвинутого подхода, который успешно был опробован на практике в одной из IT компаний в 2020 году. Тестирование проводилось на протяжении 1 месяца, были задействованы 4 канала, представленные в табл.2.

Таблица 2
Бюджет геймплатформы на период апробации системы аналитики
Канал коммуникацииБюджет, руб./мес.
Яндекс.Директ30 000
GoogleAdwords30 000
Реклама в Вконтакте5 000
Реклама в Facebook5 000
Составлено авторами

Полученные результаты представлены в табл. 3. Из нее видно, что по итогам тестирования результат получился отрицательным. То есть в первый месяц вложенные в нее средства не вернулись. Но нужно учитывать, что доход не является эффектом от одной покупки, компания будет его получать регулярно и после окончания срока тестирования [17]. То есть спустя определенное время затраты не будут расти, а доход будет. Соответственно улучшится показатель ROI. Следует также уделить внимание и показателю LTV — «пожизненной стоимости клиента», но его на данный момент определить довольно сложно.

Таблица 3
Показатели эффективности геймплатформ на период апробации продвинутой системы
Наименование каналаВизитыЗаявкиСделкиДоход руб./мес.Расход, руб.ROI, %
Яндекс.Директ96837182535027200,8-6,80
GoogleAdwords1126451617100587,0-38,01
Вконтакте357818504284,0-80,16
Фейсбук39111340504601,0-11,98
ИТОГО2842101384735063672,8-25,63
Составлено авторами

При использовании стандартной системы аналитики получилось посчитать только количество посещений по каждому каналу и количество отправленных заявок. Но какая часть этих заявок закончилась оформлением реальной сделки, компании подсчитать не удалось.
Нельзя не отметить тот факт, что наличие неполной информации может стать причиной неправильных выводов. Если основываться на данных о количестве визитов и заявок, можно предположить, что хороший эффект дает реклама в Google Adwords и нужно больше инвестиций направить именно в нее. Но если изучить все статистические данные будет видно, что это не так. И по доходности данный сервис не уступает Яндекс. Директ [18].
На основании данных, которые есть в нашем распоряжении, сформулируем несколько управленческих решений. Одно будет базироваться на основании расширенных статистических данных, другое — на основе стандартных.
На основании стандартных аналитических данных можно сделать вывод, что геймплатформа на основе GoogleAdwords более эффективна. В качестве эксперимента можно подсчитать насколько повысится эффективность гейм платформы на основе GoogleAdwords при увеличении расходов на нее на 10 000 рублей. Результат представлен в табл. 4.

Таблица 4
Рост эффективности геймплатформ на основе GoogleAdwords при увеличении расходов
Наименование каналаВизитыЗаявкиСделкиДоход, руб./мес.Расход, руб.ROI, %
Яндекс.Директ96837182535027200,8-6,80
GoogleAdwords150260222280036782,638,01
Вконтакте357818504284,080,16
Фейсбук39111340504601,011,98
ИТОГО3218116445305072868,427,20
Составлено авторами

При увеличении расходов в GoogleAdwords количество посещений и заявок вероятнее всего увеличиться. Но в плане доходности эффективность этого канала ниже, чем у Яндекс.Директ [19]. Если отталкиваться от расширенной статистики, то больший эффект следует ожидать от гейм платформы на основе Яндекс.Директ. При увеличении ее финансирования на 10 000 рублей эффективность существенно возрастает. Результат представлен в табл.5.

Таблица 5
Рост эффективности геймплатформ на основе ЯндексДирект при увеличении расходов на 10 000 рублей
Название каналаВизитыЗаявкиСделкиДоход
руб./мес.
Расход, руб.ROI, %
Яндекс.Директ12909243380036267,7-6,80
GoogleAdwords112645161710027587-38,01
Реклама Вконтакте357818504284,0-80,16
Реклама Facebook39111340504601,0-11,98
ИТОГО3164113445580072739,7-23,29
Составлено авторами

Таким образом, при увеличении вложений в Яндекс Директ, вероятнее всего можно рассчитывать на рост эффективности геймплаформы, получить больше заявок, оформить больше сделок, так как у этого канала значительно выше конверсия. Соответственно можно сделать вывод, что при увеличении бюджета доходность канала существенно вырастет. Яндекс Директ на каждый вложенный рубль приносит около 0,93 рубля дохода, что хорошо влияет на показатель ROI [20].
Что получилось в результате данных сравнений? Моделирование двух ситуаций с разными управленческими решениями, которые основывались на стандартных и расширенных аналитических данных, показало, что недостаточное количество статистической информации может стать причиной того, что эффективность гейм платформы будет неверно оценена. Соответственно будут приняты неправильные управленческие решения, которые не приведут к повышению эффективности геймплаформы [21].
Целью представленного сравнительного анализа было наглядно показать, что продвинутая аналитика геймплатформ значительно эффективнее. Этот подход дает возможность определить, какой канал эффективен, какой нет и на основании полученной информации разработать стратегию, которая позволит более гибко:
– создавать сегменты пользователей, которые стали клиентами сервиса;
– создавать сегменты пользователей, которые не стали клиентами сервиса и представлять для них такие игры, которые стимулировали бы их вернуться и начать пользоваться сервисом [22].
В заключение следует сказать, что постоянный рост конкуренции заставляет разработчиков игр искать новые, более эффективные решения в сфере геймификации. Стандартные методы продвижения перестают работать. Поиск новых решений, в том числе в сфере оптимизации расходов, заставляет искать новые инструменты, такие как, например, сквозная аналитика (табл. 6).

Таблица 6
Минимальное число показателей для проведения анализа по М. Джеффри
Осведомленность о компанииТест-драйв
Отток клиентовУровень удовлетворенности клиентов
Количество посещенийПрибыль
Чистая приведенная стоимость (NPV)Внутренняя норма доходности (IRR)
ОкупаемостьПожизненная ценность клиента (CLTV)
Цена за кликКонверсия по транзакциям (TCR)
Возврат на инвестиции в рекламу (ROA)Доля отказов
«Сарафанное радио» (WOM) 
Составлено авторами

Сквозной аналитикой можно считать процесс изучения эффективности геймификации на основе информации, полученной о движении клиента по «воронке продаж» [23]. В свою очередь сама «воронка продаж» — это демонстрация стадий, которые проходит клиент, начиная от первого контакта, заканчивая покупкой. Термин «воронка» выбран потому, что наглядно этот процесс представляют в виде треугольника, обращенного вершиной вниз [24]. В широкую часть воронки попадают первые контакты с клиентом. После этого они переходят на новый уровень, часть потенциальных клиентов постепенно теряется, соответственно сужается и воронка. Нижняя часть воронки (самая узкая) — это клиенты, которые уже стали реальными. Воронка продаж каждой конкретной компании отличается, так как процесс продаж у всех организован по-разному. Что касается сквозной аналитики, то это понятие можно расширить, используя перечень минимального количества показателей М. Джеффри, которые нужны для проведения анализа и разработки стратегии интернет-маркетинга.


Список использованных источников:
1. Геймификация в бизнесе. Как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов / Г. Зикерман, Д. Линдер. — М., 2018.
2. Аверьянова О.В., Благих И.А., Рябухина А.А. Перспективы развития национальной инновационной системы России в связи с социально-экономической динамикой // Проблемы современной экономики. — 2020. — № 1(73). — С. 18–23.
3. Аверьянова О.В., Благих И.А. Влияние цифровой экономики на формирование социальных изменений в обществе // Проблемы современной экономики. — 2019. — № 2. — С 44–48.
4. Благих И.А. Геймификация цифровой экономики: новые вызовы и варианты их решения // В сб.: Современное общество: проблемы, противоречия, решения: Сборник научных трудов Межвузовского научного семинара, 2020. — С. 217–220.
5. Благих И.А. Цифровая экономика и образование: проблемы взаимодействия // Производство, наука и образование России: технологические революции социально-экономические трансформации: Сб. материалов V Международного конгресса. — М.: Институт нового индустриального развития им. С.Ю. Витте, 2019. — С. 301–310.
6. Благих И.А. Роль цифровых технологий в развитии евразийской интеграции // Проблемы современной экономики. — 2019. — № 3. — С. 50–55.
7. Благих И.А. Особенности государственного и муниципального управления в условиях цифровизации экономики (на примере Санкт-Петербурга) // Актуальные проблемы менеджмента: Менеджмент как важнейший фактор экономического роста и подъема уровня жизни в регионах: Материалы междунар.научно-практической конф. — СПб.: Скифия-принт, 2019. — С. 36–39.
8. Благих И.А., Громов И.А. Ресурсный потенциал российского информационного сектора и перспективы развития цифровой экономики в России // Oikonomos: Journal of Social Market Economy. — 2018. — №2(11). — С. 16–30.
9. Благих И.А., Титов В.О., Ващук А.Э. Роль информационных ресурсов в управлении бизнесом и обеспечение их надежной безопасности // Вестник ТИСБИ. — 2019. — № 1. — С. 133–143.
10. Благих И.А., Аркадьев А.А. Проектное финансирование в инвестиционной сфере // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 2(42). — С. 197–202.
11. Диева А.А. Социологическая модель анализа процессов геймификации в организациях // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. — 2018. — № 1. -С.39–41.
12. Достов В.Л., Титов В.О., Ващук А.Э., Шуст П.М., Благих И.А. Внедрение цифровых финансовых услуг в добровольном и экологическом аудите (на примере Арктической зоны РФ) // Вестник СПбГУ. — 2020. — № 3. — С.112–115.
13. Аверьянова О.В., Благих И.А., Рябухина А.А. Геймификация социально-экономических коммуникаций: новые вызовы // Проблемы современной экономики. — 2020. — № 3(75). — С. 67–70.
14. Azadegan A., Riedel J.C.K.H., Hauge J.B. Serious games adoption in corporate training. Proceedings of the 3rd International Conference on Blagikh I., Gromov I. Improvement of information technologies in rubric services as a driver of digital economy development in Russia // Oikonomos: Journal of Social Market Economy. — 2018. — № 3(12). — С. 69–79.
15. Хохлова Д. Введение в геймдизайн: Основные понятия и принципы проектирования игр. — М.: МГУ, 2018.
16. Цыплакова Е.О. Геймификация — мотивационная практика или механизм тотального контроля над трудовым процессом? // Экономическая социология. — 2019. — № 3. — С.27–29.
17. Aliaskarova A., Pashkus V., Blagikh, I. Proactive industrial policy as the main strategy for improving Russia’s competitiveness in the context of global economic processes: SHS Web of Conferences, 2020. № 74, 06002.
18. Aydarova, J., Pashkus, N., Blagikh, I. Effective Strategic Positioning of Institutions of Secondary Professional Education in the Knowledge Economy.: SHS Web of Conferences, 2020. 74, 01002.
19. Azadegan A., Riedel J.C.K.H., Hauge J.B. Serious games adoption in corporate training. Proceedings of the 3rd International Conference on Blagikh I., Gromov I. Improvement of information technologies in rubric services as a driver of digital economy development in Russia // Oikonomos: Journal of Social Market Economy. — 2018. — №3(12). — С. 69–79.
20. Woodcock J., Johnson M.R. Gamification: What is it, and how to fight it. // Sociological Review, 2017.
21. Webb E.N., Cantu A. Building internal enthusiasm for gamification in your organization. Human-Computer Interaction: Applications and Services. Ed. by M. Kurosu. — Heidelberg, 2018.
22. Thom J., Millen D., DiMicco J. Removing gamification from an enterprise SNS. Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work. — New York, 2019.
23. Smolen M. Gamification as creation of a social system. Gamification. Critical Approaches. Ed. by J. Kopec, K. Pacewicz. — Warsaw, 2015.
24. Seabon K., Fels D.I. Gamification in theory and action: A survey // International Journal of Human-Computer Studies, 2018.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия