|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (78), 2021 | | | | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ | | | Чаплина А. Н.
заведующий кафедрой менеджмента
Торгово-экономического института
Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
доктор экономических наук, профессор
Герасимова Е. А.
доцент кафедры менеджмента
Торгово-экономического института
Сибирского федерального университета (г. Красноярск),
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассмотрены показатели, характеризующие уровень стратегической устойчивости сетевых торговых организаций на основе выделения количественных и качественных характеристик, а также расчета комплексного интегрального показателя. Предложена интерпретация полученных данных и их представление для принятий управленческих решений при стратегическом планировании устойчивости сетевой организации | | Ключевые слова: стратегическое управление, устойчивость сетевых торговых организаций, сетевая организация, показатели устойчивости развития, инструменты устойчивого развития, сфера торговли | | УДК 338.46:005.21; ББК 65.206–211 Стр: 146 - 150 |
Трансформационные преобразования экономики России получают отражение в деятельности всех организаций, вызванные рядом ключевых факторов, и получившие красноречивое название «новых вызовов». Это и современные технологические тренды, где особо выделяется цифровизация, и особая турбулентность организационной среды в деятельности социально-экономических систем, и кризис мировых отношений, проблемы развития глобализации. Ко всему этому добавляется масштабная коронавирусная пандемия, охватившая почти все страны, распространяясь на ведущие экономические системы. В таких непростых условиях приходится функционировать и развиваться современным предприятиям различных форм образования и направлений деятельности.
Произошедшие события 2020 года запустили целый ряд процессов по преобразованиям в экономике России. В первую очередь, это изменения в технологиях, усиление масштабной цифровизации всех процессов в деятельности организаций. Предполагалось более плавное наступление четвертой промышленной революции, но из-за коронавируса многим пришлось революционно менять технологии работы. Заменять традиционные процессы цифровыми решениями. Развитие цифровизации в деятельности организаций позволяет расширять масштаб интеграционных процессов в экономике страны, развивать сетевое взаимодействие организаций.
Сетевое взаимодействие является одним из инструментов удержания конкурентных позиций и обеспечения устойчивого стратегического развития организаций сферы услуг, что можно считать уже объективной необходимостью согласно требованиям времени, позволяет благодаря различным видам интеграции быть адаптивными, использовать инновационные технологии, создавать цифровые экосистемы.
Соответственно возникает необходимость методического обеспечения стратегического управления сетевыми организациями и прежде всего проведения мониторинга уровня устойчивого развития. Под устойчивым развитием понимается сохранение на протяжении длительного периода времени конкурентных позиций на сегментированном потребительском рынке, при удерживании показателей платежеспособности, рентабельности на достаточно высоком уровне, развитие предприятий по траектории жизненного цикла (переход от малого бизнеса к среднему и т. д.) [6].
Сфера торговли в современном обществе является одной из самых востребованных и, соответственно, важнейших сфер обслуживания и жизнеобеспечения населения. Торговля оказывает непосредственное влияние на другие сферы жизнеобеспечения населения и находится в зависимости от них, которые также оказывают влияние на ее развитие. Сфера торговли является посредником между производителем и потребителем.
Сетевые торговые организации занимают все большую долю рынка, масштабируя свою деятельность в том числе и на основе интернет-продаж. Крупные форматы торговли (торговые центры, гипермаркеты, торговые сети), обладая рядом преимуществ по сравнению с малым и средним бизнесом, вытесняют объекты поменьше, вызывая значительные отличия в развитии форматов торговли.
Стратегическая устойчивость сетевых торговых организаций обеспечивается реализацией комплекса различных целей финансовой, инвестиционной, управленческой, экономической, технологической и социальной деятельности. Это формирование и сохранения рыночной доли и занимаемых позиций в рыночной среде (конкурентоспособность и маркетинговая устойчивость), развитие человеческого потенциала (качественные и количественные преобразования), управление имиджем торговой организации и деловой репутацией, использование технологических инноваций в сфере торговли, а также формирование, развитие и накопление потенциала торговой организации и использование его с целью укрепления позиций на рынке. Между тем в настоящее время в современном менеджменте уделяется недостаточное внимание изучению инструментов, обеспечивающих стратегическую устойчивость организаций, что снижает эффективность их деятельности в условиях нарастающей динамичности внешней среды.
Современная экономика характеризуется динамичностью и неопределенностью внешней среды. Данный факт отражает сущностную необходимость адаптации сетевых торговых организаций к быстроизменяющимся условиям внешней среды для выживания, становления и развития в новых условиях.
Современные научные разработки по оценке уровня устойчивости в основном посвящены исследованиям по производственным предприятиям, а вопрос анализа и оценки организаций сферы услуг является недостаточно разработанным. Необходимо отметить, что функционирование крупной торговой сети в современном формате представляет сложный комплекс совокупности разнообразных элементов, где есть и собственные производственные структуры (сервис, пекарни, производство полуфабрикатов), соответственно методики промышленных предприятий могут по отдельным показателям применятся и здесь.
В области анализа и оценки стратегической устойчивости производственных предприятий авторы предлагают различные методики, основанные в основном на измерении количественных показателей.
Яшин Н.С. и Григорян Е.С. при оценке стратегической устойчивости предлагают основываться на уровнях стратегической устойчивости, в число которых они включают оперативную, функциональную и рыночную устойчивости. Далее они предлагают выявлять ядро стратегической устойчивости на основании определения основной сферы деятельности предприятия. В свою очередь уровни стратегической устойчивости подразделяются на подсистемы [14].
Григорьева С.В. рассматривает стратегическую устойчивость автотранспортных предприятий и в систему показателей включает пять групп показателей: экономические, инвестиционные, технические, социальные и природные. В каждой группе определены показатели, характеризующие данную группу. Путем метода иерархий определяются веса групповых показателей и рассчитывается интегральный показатель [8].
Афанасьев Ю.И. при оценке стратегической устойчивости экономических структур предлагает рассматривать показатель стратегической устойчивости в совокупности с двумя другими показателями «потенциальных возможностей реализации целевой функции экономической организации» и «качества мониторинга опасностей и угроз» [2]. Однако автор не говорит о конкретных показателях, которые должны быть включены в стратегическую устойчивость.
Бирюкова В. В. предлагает методику оценки стратегической устойчивости нефтяной компании. В качестве показателей, отражающих стратегическую устойчивость, автор определяет: финансово-экономические, производственно-технологические, экологические и социальные, на основании которых рассчитывается интегральный показатель стратегической устойчивости [3].
Кроме этого оценку стратегической устойчивости рассматривали такие авторы, как Н.А. Зенкевич, А.Ф. Королева, Ж.А. Мамедова, Р.М. Гильмуллина, М.И. Кротов, Е.И. Макеева, Г.П. Довлатян, И.Г. Пивень, М.А. Харченко, А.П. Свиридова и другие [5,7, 9, 10, 11, 12, 13].
Оценку стратегической устойчивости организаций сферы услуг, а именно предприятий торговли, предлагает Антонова Е.А. В основе данной методики лежит определение интегрального параметрического показателя стратегической устойчивости. Расчет интегрального показателя основан на определении ранга и значимости выбранных видов устойчивости [1].
На основании изучения и анализа существующих методик оценки стратегической устойчивости организаций была разработана методика оценки стратегической устойчивости сетевых торговых организаций. В основе методики лежит расчет интегрального показателя стратегической устойчивости, который определяется путем комплексной оценки всех подсистем стратегической устойчивости сетевой торговой организации. Для каждой подсистемы определен ряд качественных (табл. 1) и количественных показателей (табл. 2), отражающих эффективность функционирования конкретной подсистемы.
Качественные показатели определяются экспертным методом с привлечением профессиональных сотрудников по различным видам деятельности, имеющим значительным практический опыт. В случае недостаточности сотрудников для комплексной оценки могут привлекаться сотрудники сторонних организаций, например консалтинговых фирм. В таблице 2 представлена система количественных показателей по каждой подсистеме стратегической устойчивости, характерных для сетевой торговой организации.
После расчета всех показателей необходимо провести экспертную оценку и определить весовое значение (важность) всех показателей в каждой подсистеме, в том числе и качественных (таблица 1).
Оценивая показатели, необходимо сравнивать их с нормативными и плановыми значениями. Для оценки показателей следует использовать шкалу (табл. 3).
Таблица 1
Система качественных показателей стратегической устойчивости сетевой торговой организации| Подсистема | Показатели |
|---|
| Подсистема финансовой устойчивости | Эффективность системы учета и отчетности | | Эффективная система управления налоговыми рисками | | Подсистема производственной и технико-технологической устойчивости | Использование современного оборудования | | Применение современных технологий в сфере продаж | | Подсистема инвестиционной устойчивости | Инвестиционная привлекательность организации | | Эффективная система управления инвестиционными рисками | | Подсистема кадровой устойчивости | Высокий уровень компетентности персонала | | Эффективная система мотивации персонала | | Высокий кадровый потенциал | | Подсистема организационной устойчивости | Стабильность организационной структуры | | Скорость передачи информации | | Подсистема социальной устойчивости | Благоприятная обстановка в коллективе | | Низкий уровень конфликтности | | Доступность общественных благ | | Удовлетворенность трудом | | Подсистема маркетинговой устойчивости | Узнаваемость бренда | | Приверженность покупателей | | Положительный имидж организации на рынке | | Подсистема управленческой устойчивости | Качество менеджмента | | Скорость принятия управленческих решений | | Качество принимаемых решений |
Таблица 2
Система количественных показателей стратегической устойчивости сетевой торговой организации| Подсистема финансовой устойчивости (УФ) | Подсистема производственной и технико-технологической устойчивости (УП) |
|---|
| Коэффициент автономии | Коэффициент оборачиваемости активов | | Коэффициент текущей ликвидности | Коэффициент обучения персонала | | Коэффициент маневренности | Коэффициент рентабельности производства | | Коэффициент обеспеченности собственными средствами | Коэффициент годности основных средств | | Коэффициент постоянного актива | Коэффициент фондоотдачи | | Коэффициент финансовой зависимости | Удельный вес активной части основных средств в общей стоимости основных средств | | Коэффициент покрытия процентов | Подсистема кадровой устойчивости (Ук) | | Коэффициент финансовой устойчивости | Коэффициент приема кадров | | Подсистема инвестиционной устойчивости (УИ) | Коэффициент текучести кадров | | Рентабельность инвестируемого капитала | Коэффициент выбытия кадров | | Коэффициент потребности инвестирования в основные средства | Коэффициент постоянства кадров | | Коэффициент инвестиционной активности | Подсистема маркетинговой устойчивости (УМ) | | Подсистема социальной устойчивости (УС) | Коэффициент рыночной доли | | Коэффициент соотношения средней заработной платы по предприятию и по отрасли | Коэффициент рекламной деятельности | | Коэффициент соотношения средней заработной платы по предприятию и регионального прожиточного минимума | Коэффициент изменения объема продаж | | Подсистема управленческой устойчивости (УУ) | Коэффициент доведения продукта до потребителя | | Количественный коэффициент централизации | Подсистема организационной устойчивости (УО) | | Коэффициент структурной напряженности | Коэффициент звенности | | Коэффициент соблюдения норм управляемости | Структурный коэффициент централизации |
Таблица 3
Шкала оценки показателей| Оценка | Значение |
|---|
| 5 | Высокий уровень коэффициента | | 4 | Относительно высокий уровень коэффициента | | 3 | Среднее значение коэффициента | | 2 | Уровень коэффициента ниже среднего | | 1 | Низкий уровень коэффициента |
Определяя важность (вес) показателей, следует использовать шкалу от 0 до 0,9, где 0,1 — показатель менее важен, а 0,9 — показатель чрезвычайно важен. Сумма весов показателей в подсистеме должна равняться 1.
Комплексный показатель устойчивости i-й подсистемы рассчитывается по следующей формуле
Показатель стратегической устойчивости сетевой торговой организации может принимать значения от 1 до 5. Опираясь на разработки авторов по рассматриваемой теме, таких как Антонова Е. А., Григорьева С. В., Аксенова В. В. и других, приведенных в статье, а также мнение практиков, была разработана шкала интегральной оценки стратегической устойчивости организации (таблица 4).
Таблица 4
Шкала интерпретации полученных результатов| Значение показателя | Интерпретация полученного значения |
|---|
| 5 | Организация абсолютно устойчива | | 4–4,9 | Высокий уровень стратегической устойчивости организации, «узкие места» еще наблюдаются. Разработка и внедрение программы организационных изменений на усмотрение руководства организации | | 3–3,9 | Стратегическая устойчивость организации нестабильна, необходимо выявить проблемные зоны и разработать программу организационных изменений с целью повышения стратегической устойчивости | | 2–2,9 | Критически низкий уровень стратегической устойчивости организации, необходимо пересмотреть политику организации и разработать программу организационных изменений с целью повышения стратегической устойчивости организации | | 1–1,9 | Организация стратегически не устойчива и требует незамедлительного принятия мер |
Анализ стратегической устойчивости следует проводить за ряд лет, так как можно проследить динамику. Накопление данных интегрального показателя стратегической устойчивости сетевой торговой организации позволит отслеживать и анализировать изменения показателя в динамике, определять направления развития организации и эффективность внедряемых организационных изменений, направленных на повышение стратегической устойчивости организации, и используемых при этом инструментов.
Представление данных удобно проводить с помощью использования различных диаграмм, на которых можно увидеть картину стратегической устойчивости текущую, а также представить желаемые прогнозные значения или результаты после проведения изменений в организации и реализации программ стратегического развития. Подобный пример изображен на рис. 1. | | |  | | Рис. 1. Комплексная оценка стратегической устойчивости до и после реализации программы стратегического развития |
Повсеместное развитие цифровой экономики оказывает непосредственное влияние на все сферы деятельности организации и диктуют необходимость трансформировать систему управления устойчивостью организации. По мере того, как все больше и больше организаций осознают ценность и необходимость рассматривать устойчивость как часть хорошего бизнеса, разрабатываются новые инструменты оценки и отслеживания, чтобы помочь им оценить и измерить свои усилия по обеспечению устойчивости и эффективности. В рамках научного исследования авторами предлагаются инструменты стратегического управления, позволяющие повысить устойчивость различных подсистем сетевой организации (рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Инструменты обеспечения стратегической устойчивости сетевых торговых организаций |
В динамичной экономической среде компании сосредоточились на достижении устойчивого успеха, который включает в себя удовлетворение требований и ожиданий всех заинтересованных сторон. Для достижения этих целей и обеспечения стратегической устойчивости каждая организация должна внедрить комплексное управление, сочетающее принципы всеобщего управления качеством и стратегического управления.
Экономические изменения, произошедшие в экономической среде за последние два десятилетия, определяют необходимость новой управленческой ориентации экономических организаций: ориентации на устойчивое развитие.
Современное определение «устойчивого развития» не останавливается только на финансовых показателях (платежеспособности, рентабельности), а расширяется в комплексной оценке социальной ответственности и экологической безопасности. Руководители многих предприятий понимают важность ответственного отношения к развитию персонала, обеспечению нормальных условий труда, соблюдению социальных норм и т.д. Также немаловажное значение имеет факт соблюдения экологических норм и проведение различных программ по защите окружающей среды, представление организации в глазах местного сообщества как ответственного предпринимателя. Во многих организациях основные положения ведения бизнеса отражаются в корпоративных кодексах или кодексах корпоративной этики [15].
Для формирования перспектив организационной устойчивости управление должно быть упреждающим — предвидеть изменения, которые произойдут в отношении потребностей заинтересованных сторон, находить необходимые ресурсы и двигаться к поставленным целям. Для реализации и внесения необходимых изменений важно, чтобы каждый сотрудник знал и лучше понимал работу, которую он выполняет, а именно способность адаптироваться к изменениям в организации.
Учитывая тот факт, что развитие в технической, организационной, географической, культурной и экономической сферах определяет изменение числа факторов, оказывающих влияние, направления их воздействия и характеристик окружающей среды, управление устойчивой социально-экономической системой должно соответствовать стратегическому плану, которой принимает во внимание следующее: соблюдение законодательства; качество продукции или услуг — потребности клиентов; повышение производительности — потребности инвесторов; удовлетворенность, благополучие и содержание работников — социальные потребности.
В обществе, основанном на знаниях, устойчивая организация — это постоянно обучающаяся организация, которая постоянно приспосабливается к изменениям окружающей среды, принимает современное руководство и, как правило, является приоритетом для настоящего и будущего.
Таким образом, на наш взгляд, современное состояние сферы услуг характеризуется невысоким уровнем стратегической устойчивости, перепадами в экономических показателях, что вызывает необходимость в серьезных научных разработках механизмов устойчивого развития и прежде всего комплексных методик мониторинга деятельности предприятий. Предложенная методика позволит не только получить характеристики текущего состояния устойчивости развития бизнеса, но и поможет выбрать необходимые инструменты обеспечения стратегических конкурентных позиций в каждой из подсистем сетевой организации. |
| |
|
|
