|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (86), 2023 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Ращупкина В. Н.
профессор кафедры экспертизы и управления недвижимостью
Донбасской национальной академии строительства и архитектуры (г. Макеевка),
доктор экономических наук
| |
| | | | | В статье на основе анализа постиндустриального вектора интеграции промышленных предприятий Донецкой Народной Республики в российское экономическое и цифровое пространство, предложен методический подход оценки ценности каждой должности по достигнутым уровням грейдов, а также профессионального уровня и индивидуального вклада персонала, где инструментом в оценке, выступают процессы периодического освидетельствования сотрудника. | | Ключевые слова: инжиниринг, профессиональный уровень, аттестация кадров, мотивация, грейды, индивидуальный вклад | | УДК 338:658; ББК 65.291 Стр: 78 - 84 |
Постановка проблемы. В материалах Серии стандартов ISO и в соответствии с интеграцией промышленных предприятий Донецкой Народной Республики в правовое поле Российской Федерации, возникает необходимость внедрять современные методы развития инжиниринга, цифровизации производства и управления, повышая квалификационные составляющие персонала. Вместе с тем, персоналом должны твердо соблюдаться требования стандартов, технических условий и других нормативов, в максимально возможной степени использоваться стандартные, унифицированные операции. В этой связи, исходным моментом в совершенствовании и регламентации управленческого труда должна быть оценка профессионального уровня персонала на основе результативности, поведенческих и профессиональных характеристик. Для определения профессионального уровня компетентности персонала, основным методом исследования оценки, должно быть периодическое освидетельствование профессиональной пригодности, с целью формирования резерва на повышение иерархического уровня, а также повышения мотивации персонала. Вопросы исследования оценки управленческой профессиональной активности лидера — профессионала (HR — Human Resources) и методические подходы управления производственными системами различного уровня иерархии, исследованы в трудах отечественных и зарубежных ученых. Методологическая область теории инновационного инжиниринга заложена в трудах: К.С. Эсселинг [22], Х.В. Нимвеген [22], Дж. Харрингтон [22], Э. Деминг [6]. Проблемам развития оценки деятельности персонала посвящены труды российских ученых: И.Ф. Зайнетдинова [7], В.Н. Дейнеги [5], В.М. Ковалева [11], М.М. Панова [19], С.И. Риб [20], Н.В. Молоткова [24], и др.
Проблемам роли и места оценки персонала в кадровой политике организации, истории развития технологий оценки и значимости собранной информации для принятия управленческих решений, посвящены труды: Т.Ю. Базарова [1], Е.В. Купрянчука [14], И.А. Баткаева [15], Н.А. Дубина [2], С.М. Степанова [18].
Вопросы инновационной технологии управления персоналом с учетом цифровизации исследованы в работах: Н.В. Молоткова [24], ЮА. Маслова [23], И.А. Конохова [25], А.Ф. Денисова [26], И.П. Беликова [27]. Управление трудовой мотивацией персонала на промышленных предприятиях, опубликованы в работах О.Б. Главатских [14], С. Иванова [15], А.Я. Кибанова [13].
В настоящее время теоретико-методический базис оценки профессиональных качеств, сформулирован с помощью моделей анализа процесса развития кросс-функциональной составляющей. Несмотря на широкое освящение методических подходов к оценке профессионального уровня персонала, способного осуществлять профессиональную деятельность в технологической и экономической сферах инновационного бизнеса, организации производственных технологических бизнес-процессов, с использованием информационных технологий, в настоящее время исследованы фрагментарно, что не способствует восстановлению и реализации производственно-экономического потенциала промышленных предприятий.
В условиях неоиндустриализации Донецкой Народной Республики, основной движущей силой научно-технического прогресса является совершенствование организации управленческого труда, который во многом определяет уровень эффективности производства и оказывает непосредственное влияние на техническую подготовку кадров и организацию производства. Роль управленческого труда, в основе которого стандарты ISO, непрерывно возрастает, поскольку на базе кросс-функционала предприятия внедряются процессы цифровизации и автоматизация технологических систем. Это обязывает управленческий персонал внедрять в управление международные стандарты, касающиеся стандартизации и сертификации, а также разработку внутренних регламентирующих нормативных стандартов (СТП) деятельности. Качество организации производственной деятельности и выпускаемой продукции, прогрессивность технологии — все это в огромной степени зависит от профессионального уровня руководителей.
Управленческий труд содержит значительную долю творческих элементов, нередко приходится искать новые, оригинальные и креативные решения, казалось бы, уже традиционных задач. Содержание управленческого труда составляет, с одной стороны, техническую оптимизацию процессов, с другой стороны, разработку перспективных технических решений, определяющих дальнейшее развитие инновационных процессов.
Все это требует от профессионала постоянного совершенствования и обновления знаний, изучения научно-технических достижений. Эффективность управления технологическими системами во многом зависит от того, насколько рационально организован труд руководителей и профессионалов, осуществляющих управленческие функции. Под воздействием неоиндустриализации в условиях импортозамещения наблюдается значительное усложнение и увеличение объемов управленческих работ, обеспечить выполнение которых лишь за счет увеличения численности персонала экономически нецелесообразно. Значит, необходимо существенное повышение эффективности и качества управленческого труда многих специалистов. В этой связи, методический подход оценки ценности каждой должности и каждого сотрудника предприятия, по мнению автора, должен содействовать разработке и внедрению прогрессивных систем мотивации и включать: а) метод оценки профессионального уровня персонала; б) метод оценки индивидуального вклада профессионала; в) метод оценки профессионального уровня на основе нормирования трудозатрат времени. Отдельной проблемой регламентирования управленческого труда является обоснование нормативов численности промышленно-производственного персонала, в основе которого метод, включающий определение оптимальной численности управленческого персонала, для улучшения управляемости кросс-функциональными процессами, а также метод нормирования (оценка) управленческого труда с учетом затрат рабочего времени (рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Метод нормирования (оценки) профессионального уровня персонала |
В этой связи метод нормирования (оценки) профессионального уровня сотрудника на конкретном предприятии должен базироваться на типовых отраслевых, межотраслевых, локально-нормативных и операционных действующих нормативах, а также результатах исследования, проводимых на предприятии, как основной критерий — затраты рабочего времени на выполнение кросс-функций. В практике нормирования труда управленческого персонала могут использоваться различные поправочные коэффициенты, такие как: а) разделение труда в отделе, учитывающие дисциплину и интенсивность труда, оснащенность и условия труда; б) трудоемкость определенного вида работ с учетом сложности исполнения работ, решаемых задач, новизны и унификации разрабатываемых мероприятий, креативности принятия решений, квалификации сотрудника. Методика расчета представлена формулами (1–7):
Коэффициент разделения труда в отделе:
 (1)
где ∑tн.р. — затраты времени специалистом на несвойственную для него работу;
∑T — общее время рабочего дня всех специалистов отдела.
Коэффициент, учитывающий дисциплину труда:
 (2)
где ∑tп.р. — потери времени, зависящие от специалиста.
Коэффициент интенсивности труда:
 (3)
где ∑Кв.н.ф. и ∑Кв.н.пл. — фактическое и плановое выполнение норм времени;
Ки.т. = 1 при ∑Кв.н.ф. ≥ ∑Кв.н.пл.
Коэффициент качества труда:
 (4)
где Кк.ф. и Кк.пл — фактический и плановый коэффициент качества труда.
Коэффициент оснащенности труда:
 (5)
где ∑Сф. и ∑Спл. — стоимость оргоснастки, соответственно, фактическая и плановая;
Ки.т. = 1 при ∑Сф. ≥ ∑Спл.
Коэффициент условий труда:
К у.т. = Fу + Шу + Oу + Ту + Bу (6)
где Fу, Шу, Oу, Ту, Bу — соответственно, удельная площадь рабочего места, уровня шума, освещенности, температуры и влажности;
Общий уровень научной организации управленческого труда, с учетом удельного веса коэффициентов, устанавливаемый экспертным путем, может быть выражен как:
Ки.тр.= 0,2Кр.т. + 0,2Кд.т. + 0,2Ки.т. + 0,2Кк.т. + 0,1Кот. + 0,1Кут. (7)
В результате Ки.тр. и соответствующие ему коэффициенты не могут быть больше единицы и меньше нуля. Уровень научной организации труда важно учитывать при установлении итогов премирования. Но, следует отметить, что показатели условий труда и оснащенности труда не зависят непосредственно от персонала данного отдела и потому, в этих случаях, целесообразно принимать во внимание первые четыре коэффициента и на их основе выводить Ки.тр., который назовем условно «мотивационным» показателем научной организации труда. Для обстоятельного анализа (оценки) изменения уровня научного потенциала сотрудника целесообразно применять графический метод изменений коэффициентов, характеризующий уровень за несколько периодов, что позволяет определить пути оптимизации и внедрения инновационных процессов в трудовые функции. Регламентация оценки профессионального уровня и индивидуального вклада руководителей и профессионалов включает следующие этапы:
– подготовка к проведению аттестации;
– проведение аттестации;
– принятие решений по результатам аттестации.
Особым инструментом в оценке профессионального уровня и индивидуального вклада должны выступать процессы аттестации персонала, представляющие собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого сотрудника определенной категории и иерархии для соответствия уровню (грейду) управления, поощрения и мотивации.
Методический подход к оценке ценности каждой должности и каждого сотрудника предприятия позволяет определить, как каждый конкретный сотрудник выполняет те задачи, которые предусмотрены в описании его должности, уточнить размер изменения заработной платы сотрудника, в пределах установленного грейда, определения резервов компетентных кадров в компании. При проведении аттестации определяются деловые и профессиональные качества персонала и делаются выводы об их соответствии описанной и занимаемой должности, целесообразности повышения должностного оклада.
Общее руководство разработкой, соблюдением, регламентацией, а также согласованием несут кадровые службы и службы экономической безопасности, которые могут быть представлены следующими этапами:
Этап 1. Подготовительный период — этап, в течение которого осуществляются следующие мероприятия:
– утверждение приказом дирекции компании сроков проведения аттестации и доведение до сведения аттестуемых работников не менее, чем за 30 дней до начала аттестации;
– составление перечня работников, подлежащих аттестации;
– определение количества и состава аттестационных комиссий;
– подготовка отзывов — характеристик и аттестационных листов на аттестуемых.
От очередной аттестации могут быть освобождены следующие руководители и профессионалы:
– лица, проработавшие в данной должности менее одного года;
– специалисты после окончания учебных заведений;
– беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.
Приказом дирекции предприятия назначаются аттестационные комиссии (председатели, секретари, члены комиссий) из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов, а также представителей профсоюзной организации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, оформляются следующие документы:
– непосредственным руководителем — отзыв (характеристика), в котором отражается его производственная деятельность, квалификация и т.д. (руководитель обязан дать объективную характеристику работника, отметив положительные и отрицательные стороны производственной деятельности, а также делается вывод о соответствии занимаемой должности);
– отделом кадров — справка о наличии дисциплинарных взысканий. Аттестационный лист оформляется согласно представленным наименованиям показателей и групп оценки профессиональных качеств. Титульный лист аттестационного листа и отзыв (характеристика) оформляется в соответствии и вместе со справкой и аттестационным листом представляется в отдел кадров, после чего они рассматриваются аттестационной комиссией не позднее, чем за 3 дня до аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее (не менее чем за 4 дня до аттестации) ознакомлен с представленным на него отзывом (характеристикой) под роспись.
Этап 2. Проведение аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает материалы, представленные на аттестуемого, заслушивает его сообщение о работе и ответы на вопросы. На заседании комиссии должен присутствовать руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. Классификатор оценки деятельности сотрудника оценивается бальной системой по показателям и группам вопросов, приведенным в табл. 1.
Таблица 1
Классификатор оценки профессиональных качеств деятельности сотрудникаНаименование показателей и групп
(количество набранных 1–5 баллов) | Образование:
высшее по специальности;
высшее не по специальности;
средне специальное по специальности;
средне специальное не по специальности;
среднее.
Знание должностных обязанностей
Знание нормативной документации
Знание структуры предприятия
Знание технологии производства продукции
Знание рынков сбыта продукции (потребителей) и конкурентов
Знание поставщиков сырья и материалов
Знание и использование в работе иностранных языков
Знание компьютера и умение работать на нем
Трудовая дисциплина
Качество выполнения работ | Исполнительская дисциплина
Проявление инициативы (предложения по улучшению работы)
Коммуникабельность в работе
ДОПОЛНИТЕЛЬНО ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ:
Умение организовать работу подчиненных
Работа с руководством
Объективная оценка деятельности подчиненных
ИТОГО НАБРАНО БАЛЛОВ:
Количество показателей и групп вопросов, учтенных при аттестации: Итого среднее количество балов: |
Наименование показателей и групп вопросов может быть представлено аттестационной комиссией для отдельных групп работников и конкретизируется перечнем показателей и группой вопросов с учетом специфики работы:
1) один показатель или группа вопросов оценивается аттестационной комиссией максимально в 5 баллов;
2) на основании фактических данных (по образованию, трудовой дисциплине) и ответов работника на группы вопросов, аттестационная комиссия устанавливает оценку в баллах по каждому показателю и группе вопросов (после совещания членов комиссии);
3) после окончания собеседования аттестационная комиссия определяет среднее количество баллов, набранное работником (с одной цифрой после запятой) по следующей методике: суммируются баллы по всем показателям и группам вопросов; сумма баллов делится на количество показателей и групп вопросов, учтенных при аттестации.
4) на основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого:
(при среднем количестве баллов более 4,5) — «соответствует занимаемой должности», с рекомендацией об увеличении размера оплаты труда, установлении персонального дополнительного коэффициента или зачислении в резерв на более высокую должность;
(при среднем количестве баллов более 3,5 до 4,5) — «соответствует занимаемой должности», без повышения размера оплаты труда;
(при среднем количестве баллов более 2,75 до 3,5) — «соответствует занимаемой должности», при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии, без повышения размера оплаты труда;
(при условии менее 2,75) — «не соответствует занимаемой должности». В этом случае назначается через 1 месяц повторная аттестация. Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствии аттестуемого. В проведении аттестации и голосовании должно участвовать не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания комиссии. При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемого работника голос председателя комиссии соответствует двум голосам. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику непосредственно после голосования. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. После завершения работы аттестационной комиссии администрацией разрабатываются мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров. Руководителем предприятия, с учетом рекомендаций аттестационной комиссии, в установленном порядке применяются к сотрудникам соответствующие действия о поощрении, повышении должностных окладов. В случае решения аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности после переаттестации, руководителем предприятия может быть принято решение о переводе на другую работу с согласия аттестуемого.
Этап 3. Решения, принимаемые по результатам аттестации.
Решение и рекомендации аттестационной комиссии оформляются в соответствии с решением аттестационной комиссии. При невозможности перевода работника с его согласия на другую работу, руководитель может в течение 2-х месяцев в установленном порядке расторгнуть с ним трудовой договор (в соответствии с КЗоТ). По истечении указанного срока, перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в судебном порядке.
Необходимо отметить, что основными особенностями методики оценки ценности каждой должности и оценки индивидуально вклада профессионала, является уровневая система мотивации, где каждой должности присваивается определенное количество баллов, в зависимости от которых должность имеет определенный уровень (грейд). Грейды классифицируются по степени сложности выполнения кросс-функционала.
Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами предприятия после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских предприятиях малого и среднего бизнеса.
Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно — факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.
Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Система периодической оценки персонала предусматривает более высокую заработную плату для более эффективных сотрудников. Факторы влияния на уровень мотивации каждого сотрудника представлены на рис. 2. | | |  | | Рис. 2. Факторы влияния на уровень мотивации сотрудников |
Также позволяют объективно оценивать должность и установить адекватный уровень оплаты труда с учетом ценности для предприятия:
– есть понимание, какое место занимает каждая должность в соответствующей иерархии должностей;
– уровень мотивации зависит от уровня сложности, ответственности и качества выполняемого кросс-функционала;
– перспективы роста мотивации зависят от факторов, на которые сотрудник имеет возможность влиять;
– вознаграждение является конкурентным для сотрудников и обеспечивает престижность работы на предприятии;
– имеется возможность карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности, за счет усложнения задач, расширения круга задач);
– для руководителей предоставляется возможность получения более эффективных инструментов для мотивации, удержания и развития сотрудников, необходимых в современных условиях).
На основании периодического освидетельствования профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого сотрудника определенной категории и иерархии, обозначается соответствие его уровню (грейду) управления, поощрения и мотивации. Для определенных приоритетов развития методической составляющей интеграции Донецкой Народной Республики в цифровое пространство Российской Федерации, предложено методику оценки, основанием которой являются освидетельствование должности и профессиональной пригодности:
а) методика оценки мотивации сотрудника по достигнутым уровням грейдов;
б) методика оценки мотивации на основе достижения более высокого уровня (резерв на замещение руководящих должностей). Методика оценки мотивации сотрудников по достигнутым уровням грейдов, может быть представлена следующими этапами:
Этап 1. Описание должности.
Описание должности — нормативный документ, который используется для оценки должности и описывает цель создания должности, основные области ответственности и задачи, границы принимаемых решений, показатели эффективности квалификационные требования. Отражает конкретный набор действий для выполнения поставленных заданий. Показывает смысл существования должности, степень ответственности и ее влияние на реализацию целей предприятия. Базовыми принципами описания должности являются:
1) анализ и оценка смысла существования должности, а не список заданий и действий, выполняемых в рамках должности;
2) анализируется должность, а не конкретный сотрудник, ее занимающий;
3) учитываются только факты, а не мнения;
4) описывается существующее положение, а не желаемое. Все должности предприятия могут быть поделены на Руководящие и Модельные.
Руководящие должности описаны «владельцами». Должность предполагает свободу при постановке целей и выборе средств их достижения, планирование своей деятельности, поиск решений, оптимизацию средств и процессов. Модельные должности имеют повторяющийся характер. Должность предполагает постановку целей «сверху», ограниченные возможности в выборе средств, доминирующее присутствие процедур и инструкций, описанных экспертом. В процессе описания модельной должности эксперты должны анализировать их совместно с внутренними консультантами, обращаясь за консультациями к непосредственным руководителям. По итогам описания должностей формируются сводные каталоги всех должностей компании, как руководящих, так и модельных.
Этап 2. Оценка должностей. Поскольку «грейдова» система предусматривает процессы мотивации и поощрения сотрудников в баллах, с этой целью и проводилась оценка руководящих и модельных должностей. Оценка должности заключается в присвоении должности определенного количества баллов по заданным критериям.
Инструментами оценки в балльной системе выступают следующие критерии:
а) умения, навыки — технические, менеджерские, межличностные:
б) решение вопросов (проблем) — свобода мышления, сложность вопросов:
в) ответственность — свобода действия, поле деятельности, тип влияния.
Необходимо отметить, что все должности предприятия должны быть оценены по одинаковым критериям. Принципами оценки являются:
– оценивается должность, а не человек;
– должность оценивается в том виде, в котором она существует на момент оценки;
– при оценке принимается выполнение обязанностей с нормальным качеством и в полном объеме.
Для оценки должностей в компании должны формироваться оценочные комитеты. В их состав должны входить руководители различных уровней управления. В последующем оценка должностей может проводиться по мере необходимости.
Этап 3. Новая политика мотивации труда. В результате проведения оценки каждая должность будет отнесена к определенному уровню (грейду). В ходе реализации этапов, на уровне предложенного проекта, целесообразно провести оценку и анализ рынка оплаты труда. В результате в качестве базы формирования новой политики вознаграждения должен быть выбран самый высокий, из рассмотренных, предел минимальной оплаты труда. Эти моменты предусматриваются предприятием для стремления быть конкурентоспособными в регионе своего присутствия. Уровни должностей и соответствие окладов варьируются в соответствии с минимальной заработной платой Республики (как первый разряд тарифной ставки) при нормальных условиях труда (минимум вилки).
Этап 4. Регламентация. После утверждения проекта координационным советом и согласования его принципов с профсоюзными руководителями, вносятся соответствующие изменения в коллективный договор «Положения об оплате труда», «Положение о премировании», которые являются его составной частью. Разрабатываются внутренние нормативно-правовые акты введения в действие документооборота (внутренних СТП, положений, методических рекомендаций для оперативного управления процессами в системе менеджмента качества и промышленной безопасности).
Этап 5. Периодическая оценка персонала. Периодическая оценка персонала представляет собой оценку индивидуального вклада каждого сотрудника в результат деятельности предприятия на основе его результативности, поведенческих и профессиональных характеристик. Целями периодической оценки являются: области развития сотрудника; постановка целей на следующий период; пересмотр заработной платы; формирование кадрового резерва. Она позволяет определить, как каждый конкретный сотрудник выполняет те задачи, которые предусмотрены в описании его должности, и определить размер изменения его мотивации за счет поощрительных фондов и заработной платы в пределах установленного грейда. Распределение сотрудников в каждом грейде осуществляется на основании данных об эффективности их деятельности по результатам оценки.
Выводы. В соответствии с предложенной методикой оценки профессионального уровня и индивидуального вклада сотрудников, достигших определенных высоких результатов, система мотивации, в основе которой включение в резерв замещения на более высокую руководящую должность, позволит строить карьеру, улучшая свою квалификацию и соответственно более высокий руководящий профессиональный уровень. Таким образом, разработанный методический подход оценки профессионального уровня персонала, позволит определить, как каждый конкретный сотрудник выполняет те задачи, которые предусмотрены в описании его должности, и определить размер изменения заработной платы, в пределах установленного грейда, что будет способствовать балансу интересов предприятия и конкретного сотрудника. Такой подход позволит повысить степень доверия и лояльности сотрудника по отношению к своей компании, а также станет основой совершенствования профессиональных знаний. «Грейдова» система мотивации персонала будет удобна, в первую очередь, для крупных промышленных компаний, имеющих вертикально-интегрированную систему управления. |
| |
|
|
