|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (89), 2024 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Бездудная А. Г.
зав. кафедрой менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, профессор
Трейман М. Г.
профессор кафедры менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
Игнатова Д. Ю.
аспирант, ассистент кафедры менеджмента и инноваций
Санкт-Петербургского государственного экономического университета
| |
| | | | | В статье рассматривается использование инструментов внутрифирменного предпринимательства, позволяющего предприятиям и компаниям улучшать свою деятельность и внедрять инновации. Установлено, что инструменты управления во внутрифирменной деятельности стратегически важны для промышленных предприятий, особенно использование организационных инноваций. Определены модели внутрифирменного предпринимательства и предложено внедрение одной из моделей в деятельность машиностроительного предприятия. | | Ключевые слова: внутрифирменное предпринимательство, организационные инновации, инновационная активность, модели внутрифирменного предпринимательства | | УДК 338.2; ББК 65 Стр: 91 - 94 |
Внутрифирменное предпринимательство начало развиваться в Российской Федерации в середине 90-х годов, когда компании поняли, что инновационная деятельность должна осуществляться не только под влиянием внешних факторов, но и стать имманентным внутренним фактором самого предприятия. Создание на предприятии предпринимательской структуры, прежде всего, способствует повышению его инновационной активности и направлено на повышение конкурентоспособности предприятия, росту потребительского интереса к его продукции. Создание такой структуры относится к инновациям организационного типа и направлено на создание новых схем взаимодействия, прежде всего, управленческих.
Инновационная активность в данном случае оценивается как комплекс мер, направленный на инновационное взаимодействие структурных единиц предприятия, приводящих к формированию инновационных продуктов, работ, услуг и к улучшению показателей деятельности организации [8]. Данная деятельность стала важным и актуальным направлением исследований, тесно связанных с теорией менеджмента. Внутрифирменное предпринимательство позволяет сформировать кадровый потенциал, создать основу для развития инноваций внутри предприятия для внедрения эффективных моделей управления.
Организационные инновации можно считать недостаточно освоенным направлением современной инновационной деятельности, но именно организация процессов и создание новых механизмов коммуникации и предпринимательских структур позволяет сформировать новые, более производительные механизмы взаимодействия, улучшить систему управления предприятия, развивать организационную структуру компании. Прежде всего — это новые организационные механизмы управления, которые позволяют улучшать деятельность и повышать показатели эффективности предприятия, изменять управленческие подходы и внедрять прорывные технологии, а также развивать кадровый потенциал компании [3; 7].
Когда организация уже пользует возможности сотрудничества в продвижении идей, внедряет рационализаторство на низовом уровне, «модель активатора» может обеспечить четкие каналы для рассмотрения и финансирования определенных концепций. В компаниях, стремящихся к культурной трансформации, стимулирующих инновационные процессы в сочетании с новыми критериями найма и развития персонала, ряд сотрудников могут стать эффективными агентами конструктивных изменений. «Модель активатора» (рис. 1) особенно хорошо подходит для условий, в которых разработка концепций и экспериментирование могут осуществляться одновременно в рамках всей организации [10].
Для компаний, которые хотят ускорить рост существующих подразделений, «модель адвоката» может быть лучшим вариантом. Из-за ограниченности ресурсов этой модели менеджеры должны адаптировать свои инициативы к интересам существующих направлений бизнеса, а сотрудники должны интенсивно функционировать не только в рамках проектов, но и по основному виду деятельности в организации. | | |  | | Рис. 1. Укрупненный алгоритм выбора предпочтительной предпринимательской идеи |
«Модель адвоката» повышает потенциальную пригодность идей и проектов для деятельности головной компании, но также требует лидерства для обеспечения процесса, чтобы проекты не становились слишком растянутыми. «Модель адвоката» может помочь бизнес-единицам сделать то, что они не могут сделать самостоятельно, но должны бы реализовывать, чтобы оставаться востребованными, актуальными. Есть существенные недостатки у этого подхода в связи с необходимостью работы с кадрами. Лидеры для бизнес-структур зачастую являются лидерами у себя в подразделениях. Их уход в занятие внутрифирменным предпринимательством (или совмещение функций) негативно влияет на деятельность основного структурного звена в первый период времени, а затем негативно влияет на карьеру сотрудника при завершении реализации его проекта. Кадровая политика предприятия при данной модели крайне важна [12].
Каждая из этих моделей требует различных форм лидерства, подходов к организации процессов и разных навыков. Какая из моделей более действенна, зависит от установления и передачи простых, четких процессов отбора проектов, распределения средств, отслеживания хода процесса. Причем все это должно осуществляться под четким контролем и с личным участием руководителей [2;4].
«Модель производителя» требует значительного финансирования и кадрового обеспечения, а также прямой связи с высшим руководством. Недоукомплектованные, функционирующие неполный рабочий день или недофинансированные команды производителей обречены на неудачу [6].
Таблица 1
Распространенные модели становления внутрифирменного предпринимательства в компаниях [9; 11]| Показатели | Модель активатора | Адвокатская модель | Модель производителя |
|---|
| Стратегическая цель | Содействие активным участникам деятельности в сфере внутрифирменного предпринимательства и командам | Проектные или трансформирующие бизнес подразделения: поддержка команд, занимающихся внутрифирменным предпринимательство | Использование комплексного перетрансформирующего подхода | | Требуемый функционал | Обеспечение независимого финансирования и внимания высшего руководства к будущим лидерам бизнеса с новыми идеями | Обучение и содействие бизнес-подразделениям в реализации новых возможностей | Обеспечение процесса внутрикорпоративного предпринимательства с полным спектром услуг и реинтеграция новых бизнес концепций | | Входящие ресурсы | Выделение денежных средств, привлечение руководителей, рекрутинг и развитие персонала | Качественное взаимодействие малых проектных групп с ведущими специалистами при одобрении и контроле руководящего звена | Качественное взаимодействие команды внутрифирменных предпринимателей, функционирующих в формате полного рабочего дня, с ведущими специалистами предприятия с учетом наличия выдающихся, независимых исследований | | Результат | Проверенные концепции, но в рамках стратегических целей компании (также может способствовать всесторонним культурным изменениям) | Новые бизнес- структуры, достаточно близкие по виду деятельности к основному бизнесу | Самостоятельные и/или потенциально самостоятельные новые бизнес структуры | | Факторы успеха | – культура инновационной деятельности;
– структурная гибкость команд для продвижения проектов;
– эффективно выстроенные системы коммуникаций и процессы. | – эксперты в построении нового бизнеса;
– выдающаяся команда с поддержкой в раскрытии их возможностей;
– навыки внешнего и внутреннего взаимодействия;
– поддержка руководства при постоянном мониторинге деятельности. | – наличие лидеров с выдающимися решениями и авторитетом в команде;
– экспертные знания в построении нового бизнеса;
– особое внимание к корпоративным предпринимательским
карьерным стимулам. | | Типичные изменения | – поддержание согласованности действий и дисциплины при поддержке основных брендов компании;
– модель способствует тому, что внутрифирменное предпринимательство не становится «черной дырой» компании, а проекты реально развиваются. | – факторы давления от базовых бизнес- структур предприятия;
– поиск участников проектов по внутрифирменному предпринимательству среди руководителей разного уровня, которые традиционно вознаграждаются больше за исполнение, чем за инновации. | – интеграция успешных проектов под единое управление;
– поиск успешных лидеров;
– недостаточная поддержка бизнес-структур. |
Предприятие должно для себя сделать вывод на основании предварительной оценки о необходимости внутрифирменного предпринимательства и готовности к нему предприятия, к какому типу предприятий оно себя относит и на основании этого полностью просчитывать, как риски данных моделей, так и возможные результаты (рис.2). | | |  | | Рис. 2. Модели предприятий при внедрении принципов внутрифирменного предпринимательства |
Внутрифирменное предпринимательство невозможно внедрять без задела по кадровому составу, высокой квалификации кадров, наличия развитой инициативы на местах. Рассмотрим особенности ПАО «Кировский завод», для оценки готовности компании к каждой из моделей внутрифирменного предпринимательства. Данные модели будут считаться для предприятия инновационными, поскольку внутри компании не предусмотрена проектная деятельность и в области машиностроения есть устоявшиеся принципы и модели.
Отсутствие отраслевой диверсификации показывает, что предприятия не ориентированы на создание бизнеса, не связанного с текущей деятельностью предприятия. Любые новшества рассматриваются в поддержку текущей деятельности предприятия. Максимально компании идут по пути создания новой продуктовой линейки, но в рамках действующей отраслевой привязки. Из этого следует, что целевой ориентир компаний, входящих в ПАО «Кировский завод», не связан с полной диверсификацией, а скорее направлен на поиск новых оптимальных технологических, технических, информационных, процессных решений.
При построении системы внутрифирменного предпринимательства необходимо добиться согласования целевых ориентиров (рис. 3). | | |  | | Рис. 3. Целевые ориентиры предприятий, входящих в ПАО «Кировский завод» |
Так как предприятия показывают свою заинтересованность в развитии текущего бизнеса, необходимо оценить заинтересованность и возможность именно группы компаний внедрять модели внутрифирменного предпринимательства, нацеленные на межотраслевую диверсификацию или на выпуск принципиально новой продукции.
Большинство предприятий исторически показывало успехи в такого рода диверсификации только на определенной стадии уже сформированного внутрипроизводственного предпринимательства, которое первоначально начинало формирование «снизу вверх».
К данной концепции развития пришло в 1980-х годах предприятие Toyota, которое стало общепризнанным мировым лидером становления основ внутрифирменного предпринимательства.
Компания первоначально решила запустить процесс совершенствования «кайдзен» «сверху вниз», данная модель стала известна как TPS (Toyota Production System). Руководство компании получило сопротивление персонала на местах, так как штат компании был не готов к такой модели становления. Предложения, формируемые в руководстве, рассматривались как мало реализуемые или не пригодные для совершенствования на местах. Такой же эффект был при рассмотрении предложений, создаваемых единым проектным центром. Постепенно компания запустила малые проектные группы, созданные при цехах или структурных подразделениях и получила в плановом периоде эффективность разработок, превышающую в разы то, что было достигнуто при TPS. Данная модель стала известна как Total-TPS, она стала мировым эталоном развития производственных систем.
В основе ее понимание того, что сначала компания должна обеспечить высокий уровень вовлеченности и готовности персонала на местах. Далее строится система внутрифирменного предпринимательства. При готовности и сбалансированной работе на данном этапе, предприятия совершенствуют то, что уже создано и постепенно идут по пути перехода совершенствования к инновациям.
Девиз Таити Оно, что невозможно эффективно и качественно создавать и внедрять инновации, если не достигнут максимальный порядок на действующем предприятии. Сначала необходимо научиться максимально эффективно управлять тем, что уже имеешь, и только потом создавать новое.
В чистом виде инновационная активность, без привязки к уже существующему производству, нужна далеко не каждому промышленному предприятию и зачастую несет высокие риски. В большей степени эти риски связаны с неготовностью кадров.
Примером может служить завод «Веста парк конструкции», который начал работать в Рязани в 2014 году. На предприятии планировалось создание на первоначальном этапе более 300 рабочих мест, инвестиции превысили 10 млн евро. Руководство компании сделало упор на инновационность решений, подходов, организовало проектную деятельность на местах. Сотрудники предприятия оказались не готовы к внедрению инновационных решений. Недооценка этого фактора привела к тому, что новый проект в течение двух лет постепенно пришел в упадок и инвесторы приняли стратегическое решение ликвидировать бизнес, понеся существенные экономические убытки. Именно недооценку задела по кадрам компания считает основной проблемой развития бизнеса.
С учетом интересов предприятий, входящих в группу компаний ПАО «Кировский завод», их исторически сложившейся отраслевой ориентации, на данном этапе исследования представляется, что они не пришли к модели развития, предполагающей полную диверсификацию и межотраслевые проекты. Проектные офисы на местах еще не достигли пика развития и становления, имеют существенный потенциал по наработкам (когда именно на местах начинает генерироваться большое количество инновационных идей, тесно не связанных с основным видом бизнеса). | | |  | | Рис. 4. Фактическая готовность предприятий ПАО «Кировский завод» к переходу по моделям развития |
Предприятия находятся на становлении модели «активатора», или постепенного перехода с модели «активатора» на модель «адвоката», давая на местах (в проектных офисах) чуть большую свободу выбора в развитии инновационных проектов. Выбор в пользу модели «Производителя» большинство компаний не осуществило, так как она предполагает смену парадигмы построения бизнеса.
Общий проектный офис в рамках деятельности всего ПАО «Кировский завод» должен строиться, если большинство предприятий предпочтет модель «Производителя». На данный момент не видны предпосылки к этому.
Построение единого проектного офиса в рамках ПАО «Кировский завод», нацеленного на межотраслевую диверсификацию, может рассматриваться только в случае первоначального запуска межотраслевых проектов на местах, заинтересованности компаний, входящих в объединение, в их развитии. Для этого должны быть выстроены соответствующие стратегические целевые ориентиры, которые компании, входящие в ПАО «Кировский завод», до настоящего времени не демонстрировали, придерживаясь концепции исторического становления в рамках отраслевой специфики [1;5].
При узкоспециализированной концепции развития компаний работа проектного офиса, созданного при ПАО «Кировский завод» по модели «Производителя», может требовать привлечения достаточно большого количества финансовых ресурсов. Идеи, генерируемые в проектном офисе, могут быть (и должны быть при такой модели развития) не связаны с текущей деятельностью предприятий, а иметь целевой ориентир поиска совершенно новых идей и проектов в других сферах хозяйствования. При поддержке компаниями исторического внутриотраслевого становления, идеи могут не прижиться, а их продвижение иметь большое сопротивление на местах.
При столь низкой межотраслевой диверсификации, которая есть по факту на предприятиях, входящих в ПАО «Кировский завод», необходимо поощрять проекты, приводящие к малым формам межотраслевой диверсификации, которые будут в большей степени адаптированы к выстраиванию внутрифирменного предпринимательства по модели «Активатора» или модели «Адвоката».
Если компания ПАО «Кировский завод» считает необходимой более глубокую межотраслевую диверсификацию, то рекомендациями к ПАО может рассматриваться постепенный полный переход компаний, входящих в объединение, на модель «Адвоката».
Данная модель не требует слишком больших финансовых вливаний в развитие внутрифирменного предпринимательства, позволяет повысить эффективность использования той ресурсной базы, которая есть у предприятия в настоящий момент. Модель не дает жестких ограничений по направлениям инновационных проектов, но при этом все-таки ориентирует их на целесообразность для действующего предприятия, для существующих бизнес-процессов. Это повышает общую востребованность разработок, применимость тех идей, которые предлагаются к тому, что по факту внедряется.
Такая модель развития опирается на необходимость проектных офисов на местах, при каждом из предприятий, входящих в группу компаний. Внутрифирменное предпринимательство должно выстраиваться «снизу вверх», иметь первоначальной целью активизацию персонала и совершенствование действующих процессов (с постепенным переходом на генерирование инновационных идей, направленных на межотраслевое развитие). Без межотраслевого развития на местах концептуальное становление по модели «Производитель» имеет очень низкие шансы на эффективность в долгосрочной перспективе и скорее всего приведет к существенным финансовым потерям на поддержку данной структуры. Модель «активатора» допустима, если нет необходимости в межотраслевой диверсификации.
Инновационная активность применения моделей внутрифирменного предпринимательства напрямую зависит от ряда факторов: от интереса предприятия для внедрения инновационных идей, от финансирования инновационной деятельности, от мотивации сотрудников внедрению инноваций. Предприятие должно разработать систему оценки инновационной активности, которая будет базироваться на создании системы управления и всесторонней оценки и мониторинга эффективности инновации, внедрения ее результатов в деятельность предприятий и компании. |
| |
|
|
