Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (15/16), 2005
ЭКОНОМИКА НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЫ
Левизов В. А.
докторант кафедры планирования и прогнозирования экономических и социальных систем Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ
Стратегическое управление как инструмент управления предприятием еще находится на стадии становления. Целью стратегического управления должно являться создание нового предприятия, обладающего более гибкой производственной системой, выполняющей требуемый объем работ с минимальными издержками, с системой управления, которая более точно и полно отражает как характеристики системы оказания услуги, так и внешней среды, а также подсистемами, которые обеспечивают все более быстрое и существенное совершенствование процесса и системы оказания услуги. Вышесказанное требует нового подхода к стратегическому управлению в сфере услуг. Так как услуга представляет собой процесс взаимодействия сложных систем, то управление в данном случае потребует создания моделей, то есть подобий системы в отношении ее наиболее важных свойств.
Для каждого предприятия набор показателей, составляющих модель, будет индивидуален. Однако для абсолютного большинства предприятий сферы услуг следует выделить три проекции взаимодействующих систем:
- со стороны человеческого потенциала;
- с точки зрения характеристик системы оказания услуги;
- со стороны потенциала организации к развитию.

Концепция стратегии предприятия еще находятся на стадии становления. Различия в подходах к формированию стратегии предприятия невозможно преодолеть без анализа условий, в которых появились сначала стратегическое планирование, а затем и стратегическое управление. Стратегическое планирование стало ответом крупных корпораций на ускорение темпа изменений в хозяйственной жизни, и изначально было нацелено на обеспечение процесса адаптации предприятия к неопределенности внешней среды. Корпорации, производственная и организационная структуры которых были созданы для действий в условиях стабильности, не могли быстро реагировать на изменение запросов потребителей, в то время как стратегическое планирование позволяло прогнозировать поведение внешней среды, что облегчало процесс адаптации корпораций. Однако определение наиболее вероятного будущего фирмы было недостаточным для успеха, так как крупная организация развивается зачастую вне зависимости от требований клиентов, о чем свидетельствует закон Паркинсона [1, с. 125]. Стратегическое управление является средством приспособления структуры корпорации к будущим требованиям со стороны внешнего окружения. Поэтому под стратегией, как правило, понимают общее направление, обеспечивающее достижение поставленных целей. При ее формировании руководство фактически отказывается от управления большей частью переменных, определяющих положение корпорации, и сосредоточивается лишь на небольшом их количестве. В соответствии с особенностями мышления людей число переменных, одновременно контролируемых человеком, составляет обычно (7+2).
К настоящему времени разработаны сотни моделей стратегического планирования и управления, однако сближения позиций ученых и практиков пока не наблюдается. Парадоксально, но такое положение вещей является закономерным. Учитывая, что любой стратегический план основывается на прогнозе будущего состояния сложной целенаправленной организации, которой является предприятие, на самом деле нельзя ожидать других результатов, так как число возможных вариантов будущего состояния сложной системы очень велико.
Понимая под целью стратегического управления формирование нового предприятия, необходимо учитывать, что эффективность деятельности фирмы характеризуется двумя показателями: результативностью (способностью достигать поставленных целей) и экономичностью (соотношением между затратами и результатами). Так как результаты деятельности предприятия зависят от его способности обеспечить удовлетворенность клиентов, то для достижения целей, установленных клиентом, необходимо наличие совершенной системы оказания услуги, т.е. совокупности технических устройств и работников, способных выполнять определенные функции. В связи с тем, что предприятие сферы услуг действует в нестабильных условиях, экономичность его деятельности во многом зависит от работы существующей системы управления. Кроме того, в условиях быстрого роста благосостояния населения и постоянного появления новых товаров и услуг важнейшей задачей предприятия является осуществление функции развития, то есть совершенствования его деятельности.
Иными словами, целью стратегического управления является новое предприятие, оснащенное более гибкой производственной системой, выполняющее требуемый объем работ с минимальными издержками, обладающее системой управления, которая более точно и полно отражает как особенности процесса оказания услуги, так и специфику внешней среды. Подобное предприятие обладает также и подсистемами, которые обеспечивают все более быстрое и существенное совершенствование процесса и системы оказания услуги.
При формировании стратегии управления в сфере услуг необходимо осознавать, что качество услуг является продуктом взаимодействия нескольких сложных систем. Также важно принимать во внимание тот факт, что важнейшие характеристики предприятия, определяющие его конкурентоспособность, закладываются на этапе проектирования и во многом зависят от уровня имеющихся знаний. Это превращает процесс самообучения в решающий фактор развития предприятия.
В условиях, когда в развитых странах по большинству товаров и услуг достигнуты рациональные нормы потребления, победителем на рынке становится то предприятие, которое оказывается способным быстрее определить наличие неудовлетворенной потребности, существующей, как правило, в течение ограниченного периода времени. Сегодня для успеха предприятия уже недостаточно создать пользующуюся высоким спросом услугу. Необходимо формирование организационных корпоративных структур, целью которых является непрерывное совершенствование процесса обслуживания, притом лучше и быстрее, чем у конкурентов. Таким образом, жизненно важной задачей преуспевающего предприятия является установление доверительных отношений с клиентами, поощряющих свободный обмен информацией, что позволяет быстро улучшать качество услуг компании. Ориентация предприятия на увеличение объемов услуг является пережитком `производственного` подхода, который еще преобладает в этой сфере. Производственный подход ориентирован на достижение высоких краткосрочных финансовых результатов, а не на установление долгосрочных отношений с потребителями. Последние становятся возможными только при достижении высокой удовлетворенности клиентов.
Использование производственного подхода во многом было оправдано в прошлом, когда существовал дефицит знаний, а фирмы обладали ограниченными способностями в получении и обработке информации. Однако, сегодня ситуация коренным образом изменилась. Быстрое развитие информационных технологий привело к значительному снижению стоимости обработки информации. Количество работников, занятых созданием новых знаний, постоянно увеличивается, значительные успехи достигнуты в медицине и генетике, что создает предпосылки для формирования целостного набора товаров и услуг, направленного на удовлетворение потребностей конкретного клиента с минимальными издержками. Закономерно, что все большую власть на рынке и, как следствие, большую прибыль получают те фирмы, которые способны установить доверительные отношения с клиентами, так как они становятся владельцами бесценной информации о непрерывно изменяющихся нуждах и запросах клиентов. Особенностью сферы услуг является то, что большинство предприятий, оказывающих более качественные услуги, одновременно являются и лидерами в снижении издержек в своем секторе, так как лучшее понимание нужд потребителей позволяет отбирать наиболее экономичные действия по удовлетворению их потребностей [2, с.51].Доля рынка уже не может служить показателем, характеризующим эффективность деятельности фирмы. Сегодня таким показателем должна стать доля расходов целевой группы клиентов на удовлетворение определенной потребности. Так как приобретаемые товары формируют искусственную внешнюю среду потребителя, то в будущем следует ожидать появления на рынке фирм-посредников, целью которых станет формирование для конкретного потребителя целостного набора товаров и услуг, который обеспечит клиенту максимально возможный уровень удовлетворенности при заданном уровне издержек. В этих условиях повышение качества жизни будет достигаться не столько за счет увеличения объема потребления, сколько путем оптимизации характеристик приобретаемых товаров, притом таким образом, чтобы их свойства взаимно дополняли друг друга, не вели к рискам и снижению удовлетворенности клиента. Широко известно, например, что одновременное принятие определенных высококачественных лекарств может привести к летальному исходу. Более совершенные аудиосистемы и видеосистемы зачастую не могут обеспечить требуемого качества воспроизведения из-за характеристик помещений, в которых они установлены и т.д. Проблема заключается в том, что создатели товаров и услуг концентрируют внимание на производственных аспектах, тогда как достижение удовлетворенности конкретного потребителя остается на заднем плане.
В связи с тем, что при формировании развивающихся рынков победителем становится предприятие, раньше других занявшее ключевую позицию, следует ожидать возникновения фирм, имеющих своей целью формирование для индивидуального клиента целостного набора товаров, удовлетворяющих его запросы, на основе создания стратегических альянсов. Наибольшими шансами для успеха в вышеназванной области деятельности обладают фирмы, оказывающие финансовые и страховые услуги, так как у них есть требуемая компетенция в применении информационных технологий управления отношениями с потребителями. У потребителей таких компаний выработалась привычка доверять им конфиденциальную информацию о своих намерениях и поведении. Уже сейчас наблюдается тенденция к созданию альянсов, направленных на создание интегрированных предложений по удовлетворению отдельных потребностей индивидуальных клиентов. В то же время попытка создания одной фирмой всех компетенций для формирования целостного набора товаров для индивидуального клиента потребует не только значительных затрат финансовых ресурсов, но и слишком больших затрат времени. Целью фирм-посредников станет преобразование информации, получаемой от потребителя, в более качественные товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальным запросам. Такие фирмы должны будут отказаться от соблазна навязать потребителям свои высокорентабельные услуги и выработать у себя готовность рекомендовать услуги конкурентов, если они обеспечат конкретному клиенту более высокий уровень удовлетворенности. Характеристики результатов для фирм-посредников также изменятся. Так, медицинские фирмы будут оцениваться не по объемам оказываемых услуг, а по способности обеспечить низкий уровень заболеваемости целевых групп потребителей. Страхователи, возможно, будут оцениваться не по скорости выплат при наступлении страхового случая, а по умению предотвратить возникновение подобных ситуаций и т. д.
Все вышесказанное требует нового подхода к стратегическому управлению в сфере услуг. Так как услуга представляет собой процесс взаимодействия сложных систем, то управление ею требует создания моделей, то есть подобий системы в отношении ее наиболее важных свойств. В связи с тем, что существует большое количество вариантов взаимодействия, а в целях повышения удовлетворенности клиентов и сокращения издержек необходимо снижение длительности времени оказания услуги, неизбежным станет применение компьютерных моделей, так как только в данном случае удастся добиться требуемой скорости принятия решений. Следует учитывать, что причина выдающихся результатов, достигаемых людьми, которых принято называть гениями, заключается не столько в их способности обрабатывать больше информации в единицу времени, сколько в умении взглянуть на ситуацию с другой точки зрения. Гении просто видят мир по-другому. Иными словами, из практически бесконечного количества характеристик рассматриваемых объектов они способны выделить именно те наиболее важные показатели, которые позволяют наиболее эффективно решить проблему.
Вот почему так важен выбор точек зрения при построении модели стратегического управления для каждого конкретного предприятия сферы услуг с учетом характеристик целевой группы потребителей, внешней среды, применяемых технологий и т.п. Модель объекта, подобно картине, следует рассматривать как совокупность точек, каждая из которых является показателем, характеризующим свойства отдельных элементов взаимодействующих систем. Несомненно, что построение модели взаимодействия сложных систем невозможно без определения зависимостей между их отдельными показателями.
Разумеется, для каждого предприятия набор показателей, составляющих модель, будет индивидуален. Однако для абсолютного большинства предприятий сферы услуг следует выделить три проекции взаимодействующих систем:
со стороны человеческого потенциала;
с точки зрения характеристик системы оказания услуги;
со стороны потенциала развития организации.
При анализе взаимодействующих систем с точки зрения человеческого потенциала исследуются показатели, характеризующие деятельность потребителей и работников предприятия. К ним следует отнести: долю расходов целевой группы потребителей на удовлетворение определенной потребности; долю рынка предприятия; полный потенциал прибыли для каждого индивидуального потребителя или сегмента; длительность жизненного цикла клиента; жизненная стоимость клиента; удовлетворенность и лояльность потребителей и персонала; затраты, необходимые на привлечение одного потребителя и работника; наиболее важные факторы, влияющие на удовлетворенность каждого работника и потребителя; текущие характеристики внешней среды потребителя и работника; личные характеристики работников и потребителей.
Проекция с точки зрения характеристик системы оказания услуги направлена на исследование параметров элементов обслуживающей системы, процессов обслуживания и финансовых результатов. К важнейшим характеристикам элементов системы оказания услуги следует отнести: мощность, степень износа, срок выбытия, стоимость, коэффициент загрузки, прочие качественные и количественные характеристики. При рассмотрении процессов обслуживания особенно важными являются следующие показатели: длительность оказания услуги, стандарты качества, себестоимость услуги, процент брака, наличие очередей, процент потребителей, неудовлетворенных обслуживанием и т. п. К важнейшим финансовым показателям относятся: масса прибыли, отдача на капитал и инвестиции, движение наличности, коэффициент загрузки оборотных средств и т.д.
Рассматривая взаимодействующие системы с точки зрения их потенциала развития, следует обратить внимание на параметры идеального состояния внешней среды потребителя, идеального процесса обслуживания, идеальной системы оказания услуги, проекта системы оказания услуги с учетом ограничений, системы управления знаниями и инновациями. При осуществлении стратегического управления на предприятии помимо непосредственного удовлетворения запросов потребителей должна проводиться работа по созданию идеальных моделей состояния внешней среды потребителя, процесса обслуживания и системы оказания услуги. Наличие идеальной модели позволяет сформировать долгосрочные цели развития предприятия. Несмотря на то, что сегодня эти цели могут оказаться недостижимыми, например, из-за финансовых ограничений, их роль состоит в том, что они указывают наиболее желательное направление изменения потенциала организации. На основании идеальной модели с учетом имеющихся ограничений создается проект системы оказания услуги, сроки осуществления которого могут быть четко определены. При этом эффективность соответствующего инновационного процесса характеризуется следующими показателями: доля продаж новых услуг, количество новых внедренных услуг по сравнению с конкурентами и планом; длительность процесса создания и внедрения новой услуги; издержки, требуемые на создание новой услуги.


Литература
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 559 с.
Irons K. The Marketing of Services: A Total Approach to Achieving Competitive Advantage. - L.: McGraw-Hill, 1997. - 254 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия