Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1/2 (17/18), 2006
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Николаев И. Г.
начальник отдела развития Группы компаний «Виктория», соискатель Российского государственного университета им. И. Канта (г. Калининград)

Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории

Исследование современных теоретических подходов к развитию организаций имеет важное научно-практическое значение по ряду причин. Во-первых, в исследованиях по вопросам стратегии организации произвольно используются термины `развитие`, `стратегия развития`; зачастую развитием называют слишком широкий спектр организационных изменений. Во-вторых, вследствие терминологической неясности возникают трудности для формирования стратегий развития конкретных организаций, поскольку неясно, что понимать под `развитием` и какие элементы включать в стратегию развития.
Сначала необходимо определить термин `развитие`. В самом общем виде термин `развитие` означает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему (1). Другое определение развития представляет его как необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания, их универсальное свойство; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры (2).
Теоретическая сложность четкого определения понятия `развитие организации` может быть обусловлена противоречивыми взглядами на цели развития организации сторонников различных организационных теорий (3).
Многообразие теорий развития можно условно разделить на структурные и эволюционные теории. Структурные теории делают акцент на динамике внутренних переменных организации, их свойствах как движущей силы изменений; взаимодействии внутренних характеристик с внешней средой. Эволюционные теории фокусируются на изменениях организации во времени, характеристиках организации на различных этапах развития.
В данной статье будут рассмотрены следующие эволюционные подходы к развитию:
1) Теория жизненных циклов И. Адизеса;
2) Модель организационного развития Л. Грейнера;
3) Концепция органического эволюционного развития Б. Ливехуда;
4) Концепция коррекции бизнес-систем.
Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов (4). Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории:
а) болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать;
б) организационные патологии.
Различия двух категорий проблем состоят в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Задача руководства организации - в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.
Этапы (стадии) жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:
1. `Зарождение`.
Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
2. `Детство`.
На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в `детстве` обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.
На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать `смерти`: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.
3. `Давай-давай` (стадия быстрого роста).
При переходе от `детства` к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя `объять необъятное`, то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.
4. `Зрелость`.
Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.
5. `Расцвет`.
Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии `расцвета`:
- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
- ориентация на результат;
- планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть;
- рост как продаж, так и прибыли.
Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.
6. `Стабильность`.
Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:
- низкий уровень ожидания роста;
- сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
- поощрение исполнителей, а не инноваторов.
7. `Аристократизм`.
Для этой стадии характерны следующие признаки:
- акцент в деятельности компании переносится на то, `как` делается что-либо, а не `что` делается и `почему`;
- существуют традиции, входит в обычай формализм;
- организация обладает значительными денежными ресурсами.
Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.
8. `Ранняя бюрократизация`.
Типичные черты организационного поведения:
- в организации существует множество конфликтов;
- организацию охватывает паранойя;
- внимание сосредоточивается на внутренних стычках.
Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.
9. `Бюрократизация и смерть`.
Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры.
Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.
Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис. 1.
Рис. 1. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу (5)
Теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
В отличие от теории Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (6). Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития:
1. Стадия развития, основанного на творчестве.
Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.
Рис. 2. Модель организационного развития Л. Грейнера
Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
2. Стадия развития, основанного на руководстве.
Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.
3. Стадия развития, основанного на делегировании.
Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
4. Стадия развития, основанного на координации.
Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве.
Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: `привычной` - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и `рефлексивной` - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности. Модель организационного развития, разработанная Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия `организационной усталости`, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть компания, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. компания с `традиционной` структурой. Но может сложиться и `рефлексивная` структура - такая, в которой учтен весь прошлый опыт и может возникнуть механизм самообучения.
Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее `век`, но и эффективность функционирования.
Теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны. Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Стадии развития имеют достаточно четкие границы. В этом, как будет рассмотрено ниже, ее сходство с наиболее современными парадигмами развития, опирающимися на синергетический подход. Однако и в этой модели, значительно упрощающей реальную действительность, не преодолен однонаправленный характер развития, обусловливающего лишь частный случай уже известной траектории развития.
Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической (7). Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.
По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.
1. Пионерная фаза.
Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.
2. Фаза дифференциации.
По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех `стихийных` процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - `интеграции`.
3. Фаза интеграции.
Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами.
Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.
4. Ассоциативная фаза.
В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.
Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.
Данная концепция попадает в русло более общей эволюционной теории организации.
Основные аспекты концепции коррекции бизнес-систем были изложены в докладе одного из приверженцев данной теории С. Гапонова на семинаре `Брэндархитектура: создание и управление брэндом` (Москва, октябрь 2004 года) (8). Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес-систем ставит под сомнение необратимость стадии `смерти` бизнес-системы. `Стареет` и `умирает` только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес-идей). Главным способом сохранения бизнес-системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес-идеи. Другими словами, наследуя основные постулаты эволюционной теории, данная концепция во главу угла ставит наличие управляемой адаптации системы к внешней среде.
Преобразование изначальной бизнес-идеи производится на основании разработанных нормативных параметров бизнес-системы:
- календарной продолжительности жизненного цикла;
- основных этапов развития (консервативного и новаторского);
- критических точек развития;
- основных периодов развития;
- контрольных точек развития;
- календарных сроков этапов, периодов, критических и контрольных точек развития бизнес-системы.
Данные нормативные параметры используются для построения нормативной модели жизненного цикла бизнес-системы. Модель формируется с использованием метода коррекции бизнес-систем и предназначена для определения нормативных календарных сроков тех или иных действий, связанных с управлением бизнес-системой.
Рассмотрим некоторые из параметров нормативной модели.
Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа - количественный и качественный. Количественный этап - консервативный этап развития. Все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель - максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес-системы не носят радикального характера.
Качественный этап - новаторский этап развития. С началом этого этапа начинается активное и очевидное `старение` бизнес-идеи. Иными словами, с началом качественного этапа намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес-системы).
Кроме двух основных этапов в модели можно выделить восемь основных периодов развития - периодов предрасположенности к инновации конкретного признака. Предназначение периодов - обозначить временной отрезок развития, в рамках которого бизнес-система демонстрирует готовность к осуществлению строго определенных инноваций.
Критическая точка развития - это момент преобразования количественного характера развития бизнес-системы в качественный. В данном случае возникает противоречие между желанием сохранить сложившийся порядок функционирования бизнес-системы и необходимостью его изменения и корректировки в соответствии с существующими этапами развития.
Контрольная точка развития бизнеса - это дата окончания каждого периода в жизненном цикле бизнес-системы. Эти точки завершают определенный период или этап развития. В контрольной точке проводится анализ достигнутой цели и ставится цель для следующего периода развития.
Развитие бизнес-системы прерывается кратковременными периодами, в которых возникают непредвиденные негативные события и ситуации; предсказать такие периоды невозможно. Метод коррекции бизнес-систем утверждает, что основой таких ситуаций является разница между сложившейся организацией бизнес-системы и ее процессов и той организацией, которую описывают нормативные параметры. Эти ситуации получили название периодов особой чувствительности (ПОЧ) (рис. 3).
Рис. 3. Механизм появления ПОЧ бизнес-системы
Кривая 1 отображает эталонное состояние системы (нормативная структура пространства).
Кривая 2 - реальное состояние системы.
Кривая 3 - разница состояний.
Полная информация о периодах особой чувствительности позволяет своевременно предпринять необходимые меры для предотвращения возникновения негативных ситуаций.
Теоретическая ценность и новизна концепции состоят в следующем. Продолжая рациональные идеи Грейнера о кризисных точках развития, разработчики концепции устанавливают четкое разграничение этапов развития на количественный и качественный, разделяются понятия роста и развития (рост - всего лишь одна из стадий трансформации бизнес-системы на каждой из фаз жизненного цикла). Катализатор качественного этапа развития - противоречия внутри системы, вызванные динамикой внешней среды. Трансформировалась и сама концепция жизненного цикла: развитие больше не носит монотонно-эволюционного однонаправленного характера, определяющего непременное разрушение организации, а может продолжаться сколь угодно долго, проходя несколько раз одну и ту же фазу жизненного цикла. Это связано с тем, что подобный жизненный цикл характеризует бизнес-систему, ограниченную комплексом нормативных параметров. При корректировке параметров, а следовательно, и изменении бизнес-системы, может формироваться новый жизненный цикл. Концепция коррекции бизнес-систем органично соединяет эволюционные подходы к развитию с синергетическим подходом, соединяя в себе черты обеих теорий.


Литература

1. Краткий экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2001.
2. Советский энциклопедический словарь, 1980.
3. Масленникова Н. Цели развития организаций через призму управленческих теорий // Проблемы теории и практики управления. 2002. N 6.
4.Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. N 10.
5.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. N 1.
6.Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. 2001. N 2.
7.Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления. 1998. N 1.
8.Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару `Брэндархитектура: создание и управление брэндом`, Москва, октябрь 2004 года). - М., 2004.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия